Top.Mail.Ru

Артуро Пуаре: «Причина номер один для увольнения – это руководство»

Кадры – залог успеха любой компании. Но как лучше привлекать новых работников – со стороны или используя внутренние резервы? Почему не стоит заманивать сотрудников только высокими зарплатами? Какие предложения, не связанные с завышенной оплатой труда, могут быть интересны сотрудникам? Об этом и многом другом мы поговорили с вице-президентом и глобальным руководителем департамента талант-менеджмента Ericsson Артуро Пуаре.
Интервью
Артуро Пуаре

,
вице-президент и глобальный руководитель департамента талант-менеджмента Ericsson

Присоединился к команде Ericsson весной 2012 года в качестве глобального руководителя департамента талант-менеджмента. В сферу его обязанностей входит управление талантами на глобальном уровне, включая разработку программ повышения квалификации для топ-менеджмента компании, управление производительностью, исследование способностей и достижений сотрудников, включая оценку лидерских качеств, исследование вовлеченности сотрудников, программы по привлечению выпускников высших учебных заведений и многое другое.

До прихода в Ericsson Артуро Пуаре в течение пяти лет работал в компании Marsh & McLennan в должности глобального руководителя департамента талант-менеджмента.

Ранее в течение 12 лет работал в Citigroup на различных должностях и проектах в сфере управления персоналом и талант-менеджмента. В его обязанности входила организационная реструктуризация, адаптация сотрудников после слияния, стратегическое управление персоналом и талант-менеджмент.

Артуро Пуаре родился в Аргентине. Имеет ученую степень по социологии Университета Буэнос-Айреса и степень магистра бизнес-администрирования бизнес-школы Stern Нью-Йоркского Университета. Также имеет сертификат Высококвалифицированного Специалиста по Управлению Персоналом, выданный Сообществом по Управлению Персоналом, и является выпускником профессиональной тренерской программы Института Подготовки Тренеров (CTI).

В 2006 году он стал соавтором книги по достижению карьерных высот для латиноамериканцев в США. В настоящее время Артуро Пуаре живет в Стокгольме, куда переехал из Нью-Йорка вместе с семьей.

Артуро Пуаре, вице-президент и глобальный руководитель департамента талант-менеджмента Ericsson, рассказал, почему агрессивная политика в плане заработных плат не всегда является гарантом стопроцентной мотивации сотрудников, как относятся к оценке персонала западные компании, почему сотрудники Ericsson любят тестирование и когда руководству полезно общаться с подчиненными.

– Артуро, расскажите, что в Вашей компании понимается под корпоративной культурой? Какое место ей уделяется?

– Наша компания существует уже сто тридцать шесть лет, и за это время в Ericsson сформировалась очень сильная корпоративная культура. Ericsson сегодня – это более ста тысяч профессионалов, которые работают в 180 странах и которых объединяют единые ценности – уважение, профессионализм и настойчивость.

Эти ценности остаются неизменными на протяжении уже многих лет, характеризуя в том числе и деловой подход компании Ericsson. Пять лет назад мы представили пять принципов деятельности компании, среди которых – приоритет интересов клиента, инновации, качество, определяющая роль команды и постоянное развитие. Это то, что определяет наши отношения с клиентами, и то, как мы ведем бизнес, то, чем руководствуются наши сотрудники в повседневной деятельности. Ericsson видит свою роль в том, чтобы быть главной движущей силой развития технологий, соединяющих общество. И это именно та цель, которая объединяет всех нас, работающих в данной компании. Это очень важно – ощущение причастности к единой цели, и это то, что характеризует всех сотрудников Ericsson.

– Артуро, Вы сказали о том, что компания Ericsson представлена в разных странах по всему миру. В связи с этим хотелось бы спросить, отличается ли корпоративная культура в подразделениях в зависимости от страны? Понятно, что менталитет в разных государствах разный, везде свои традиции и ценности. Как в этом случае корректируется корпоративная культура Ericsson от страны к стране?

– Это отличный вопрос! Разумеется, каждая страна уникальна, и эти различия вносят свой неповторимый вклад в общее развитие. Но, безусловно, есть общие ценности, которые разделяют в любой стране. И, как я уже сказал, это уважение, профессионализм и настойчивость. Именно на них мы делаем акцент. То же самое касается и принципов: они понятны в любой стране независимо от ее культуры и менталитета.

В компании Ericsson я недавно, но уже заметил, что независимо от того, на каком языке мы говорим, в каком направлении работаем, определенные вещи остаются неизменными, и они позволяют говорить о том, что все сотрудники компании являются частью единой семьи Ericsson.

– Вы возглавляете департамент талант-менеджмента Ericsson, очевидно, что он подразумевает развитие и рост собственных сотрудников. Но практика показывает, что во многих компаниях предпочитают брать руководителей и топ-менеджеров со стороны. Расскажите подробнее о своем департаменте. Какие цели он преследует?

– Стратегия развития персонала Ericsson строится вокруг центрального тезиса о том, что мы формируем и развиваем таланты в отрасли. Мы работаем в одной из самых динамично развивающихся отраслей, и наше стремление к постоянному развитию прослеживается на всех уровнях, в том числе и в подходах к персоналу. Если посмотреть на стаж наших сотрудников, то вы увидите, что многие работают в Ericsson уже очень долго. И если вы спросите их о профессиональном пути, вы удивитесь, поскольку речь пойдет о многочисленных географических точках, разнообразном опыте и различных задачах. Мы поощряем желание сотрудников попробовать себя в разных сферах бизнеса и в разных регионах. И этот подход отличает компанию Ericsson. Как результат – уровень «текучки» у нас всегда ниже, чем в среднем по отрасли. Прекрасный показатель роста внутри компании – большинство руководителей выросли именно в ней. Самый яркий пример – Ханс Вестберг, президент и генеральный директор Ericsson, который начал свою карьеру в компании в 1991 году сразу после окончания университета, а уже в 2011 году занял шестое место в рейтинге самых влиятельных людей в мобильной индустрии по версии Fierce Wireless. И его случай далеко не единичен.

– А как со сторонними ресурсами? Их Вы также привлекаете?

– Надо понимать, что рост и развитие компании могут и должны происходить не только за счет внутренних талантов, порой приходится привлекать их и извне. Мы делаем это, когда необходимо. И в целом это, безусловно, полезно для компании, поскольку обеспечивает приток свежих идей. Но в общем и целом компания в первую очередь фокусируется на развитии внутренних талантов. Об этом не раз говорил Ханс Вестберг, отмечая, что развитие внутренних талантов является для нас приоритетным. Приведу простую статистику: в Ericsson на ключевых должностях занято около одной тысячи сотрудников, из которых девяносто процентов – внутренние кандидаты.

– Артуро, давайте вернемся к Вашему департаменту. Чем он занимается? Какие конкретные инструменты Вы используете в работе?

– Управление талантами в компании Ericsson – это комплексное направление, за которое отвечаю я. У нас есть множество различных программ, например, программа развития лидеров, процесс управления результативностью и анализ талантов, процесс планомерного замещения талантов, программы работы со студентами и молодыми специалистами. Большая часть работы связана с оценкой персонала и эффективности. Мы постоянно совершенствуем и развиваем существующие практики и инструменты работы. Мы уделяем особое внимание программам развития лидеров и кадрового потенциала, так как эффективность управления – главный фактор успешного бизнеса. Очень важно, чтобы такие программы согласовывались с долгосрочными целями и были нацелены на решение вопросов в масштабах всей компании. Мы ориентированы на завтрашний день. Мы всегда должны думать о том, что человек может «принести» завтра и послезавтра, так как мы считаем, что каждый сотрудник должен и может привнести вклад в будущие успехи всей компании. Цель – всегда развиваться ради будущего и направлять лучшие таланты на осуществление выбранных целей.

– Как Вам это удается?

– Как я уже отметил, кадровый резерв – это стратегический ресурс компании, состав которого должен быть определен задачами бизнеса и потребностями рынка. Другими словами, кадровый резерв – это не просто лучшие сотрудники, это прежде всего сотрудники, четко понимающие свои задачи в долгосрочной перспективе. Поэтому в Ericsson действуют различные развивающие программы, направленные на разные категории персонала. При этом каждая программа предполагает широкий набор инициатив и обучающих проектов.

Мы разделяем структурный подход и в оценке персонала. Поскольку состав кадрового резерва определяется, как было отмечено ранее, стратегией развития и долгосрочными целями компании, очень важно разработать эффективную методику поиска талантливых кандидатов. Мы прибегаем к различным способам оценки – ассесменты, опросы, оценка общей эффективности. При этом мы стремимся оценить не только текущий уровень компетенции, но и, что более важно, определить потенциальные возможности для профессионального развития.

Также мы реализуем программы и инициативы в области привлечения и развития молодых специалистов и выпускников вузов.

– В России Вы тоже работаете с учебными заведениями и привлекаете студентов?

– Да, все наши программы не ограничиваются одной страной. И у нас есть программы на разных уровнях – как локальные, так и глобальные. Кандидат присоединяется к команде Ericsson в одной стране, а потом может двигаться дальше, в другие страны. На различных рынках мы разрабатываем программы в сотрудничестве с университетами. Это и является частью нашей стратегии.

– Наверное, в любой стране работники любят материальное стимулирование – поощрения, премии и так далее. В российских компаниях, пожалуй, особенно. Здесь было бы интересно узнать, как строится система мотивации в Вашей компании. Насколько часто используется материальное поощрение (например, повышение заработной платы или премия) и когда отдается предпочтение именно ему?

– Позвольте мне привести вам независимое мнение на этот счет. Есть исследование, которое касается идеи мотивации и того, как мотивировать людей. Например, сотруднику повысили зарплату. Как Вы думаете, через какое время он будет ждать следующего повышения?

– Через два-три месяца?

– Два-три месяца. Да, совершенно верно. Через этот срок ему начнет казаться, что нынешняя заработная плата была такой всегда. Есть еще одно исследование об основных причинах ухода людей с работы. Как Вы считаете, какое место в системе причин увольнений занимают деньги?

– Возможно, третье или, скорее, четвертое.

– Да, обычно между четвертым и пятым местом. Причина номер один для увольнения – это руководство. Люди не чувствуют, что начальник замечает их развитие, что он в них заинтересован. Номер два – карьерные возможности. У сотрудников нет ощущения, что они могут профессионально расти. Номер три – развитие. Причина номер четыре – льготы и преимущества. И, наконец, номер пять – собственно деньги, зарплата, финансовые обстоятельства.

Разумеется, материальное стимулирование имеет значение, компания должна платить сотрудникам достойные заработные платы. Работника интересует справедливая оплата его труда. В этом и состоит философия материального стимулирования.

– Кстати, в нашей стране размер заработной платы коллег – часто коммерческая тайна, поэтому о зарплатах не принято говорить.

– Сотрудники могут не знать, сколько получают их коллеги, но думать и обсуждать это с другими они будут, как это делают и все остальные. Если же говорить о нашей компании, то философия Ericsson состоит в том, что мы не являемся самым агрессивным работодателем в плане заработных плат. Мы не хотели бы заманивать сотрудников лишь деньгами. Мы предлагаем карьеру, развитие, стабильность, ведь компания существует уже сто тридцать шесть лет. Инновации являются важной частью корпоративной культуры Ericsson, и мы постоянно подтверждаем это не только в плане развития новых технологий, но и во всем, что касается работы с персоналом.

– В России, наверное, такую политику проводить непросто? Ведь многие компании «переманивают» сотрудников именно благодаря более высоким заработным платам.

– Действительно, российский рынок с его темпами развития не самый простой в этом плане. Но, приглашая на работу, мы всегда делаем акцент на долгосрочных отношениях. Когда мне пришло предложение о работе в Ericsson, мне была важна не столько зарплата, сколько возможности, которые это предложение открывает.

Поэтому мы и работаем в Ericsson. Достойная заработная плата и социальные пакеты – необходимое условие, но, что более важно, – это долгосрочная карьера и развитие. Поэтому агрессивная политика в плане финансов не всегда является гарантом стопроцентной мотивации сотрудников. Развитие, рост и реальные карьерные возможности – вот что не менее важно для самих сотрудников.

– Артуро, Вы упомянули оценку сотрудников. Как она проводится в Вашей компании? С какой периодичностью? Какие у нее цели?

– Мы прибегаем к оценке сотрудников в различных ситуациях. Есть система оценки лидерства, о которой я уже сказал. Определенные этапы оценки проходят сотрудники из числа потенциальных руководителей. Есть собеседования, есть реальные ситуации, где они должны принять решение, научиться расставлять приоритеты. Кандидаты всех уровней проходят оценку в зависимости от позиции, с ее помощью мы можем выявить их потенциал, сильные стороны, недостатки и уровень готовности к работе на той или иной должности. Различные уровни оценки зависят от сложности управленческой задачи, которая стоит перед сотрудником.

Кроме того, оценка не может проводиться лишь на основании теста. Идея состоит в том, чтобы оценить не только ключевые компетенции, но и понять, кто готов занимать определенную должность, а кто нет и почему, где и в чем пробелы. Мы не говорим кандидату: «Хорошо, мы Вас протестировали, но Вы не подходите». Скорее, мы скажем: «Вы пока не готовы, давайте поработаем над тем-то и тем-то, чтобы это исправить».

Есть системы оценки и для менеджеров, где мы проверяем основные необходимые навыки, производительность и эффективность работы. По итогам оценочного этапа мы выявляем те области, которые требуют определенного совершенствования, и составляем планы развития для каждого сотрудника, которые включают соответствующие обучающие программы. Мы – технологическая компания, и отчасти поэтому мы проводим много тестирований и оценочных мероприятий, но это эффективный инструмент работы, который позволяет нам выработать правильные подходы и двигаться дальше. Инструменты оценки – это в том числе определенный, единый для всех сотрудников язык общения, на котором мы можем говорить о лидерстве, способностях, готовности, и находим взаимопонимание.

– В России тестирование – это чаще всего стресс, возможность снизить размер премии или понизить сотрудника в должности. У Вас же, выходит, тестирование дает возможность вырасти и получить дополнительные знания?

– Да, это интересный вопрос. Оценка – это часть рабочего процесса, и если Вы спросите меня, вызывает ли она стресс, я отвечу «да». Но мы говорим сотрудникам, что для нас это важно, мы хотим убедиться, что они готовы и благодаря этому добьются успеха. Мы оцениваем не для того, чтобы наказать, а чтобы вместе добиться успеха.

Я общаюсь со многими менеджерами и всегда спрашиваю об их опыте прохождения тестирования. Могу сказать, что до сих пор не было ни одного исключения в этом плане: все до единого сказали, что это было «лучшим опытом, который приходилось переживать». Да, было непросто, порой трудно, но после тестирования они узнали, что обладают многими качествами, о которых раньше и не подозревали.

– А что происходит с теми, в отношении которых по итогам оценки выясняется, что они не готовы к работе, что их уровень гораздо ниже требуемого?

– Бывает и такое. Разумеется, после тестирования оказывается, что у некоторых людей нет необходимых навыков. И мы говорим им об этом, но это ни в коем случае не означает, что мы исключаем их из команды. Наоборот, у нас никогда не было подобных ситуаций, когда после слов о том, что сотрудник не готов, он покидал компанию. Мне о таких случаях слышать не доводилось. Люди расстраиваются, но им нужно сообщить эту новость и, самое главное, поделиться планами их развития и вместе обсудить дальнейшие шаги.

– Артуро, расскажите, как в западных компаниях относятся к тестированию?

– В Соединенных Штатах Америки компании стараются избегать темы оценки в принципе. Там этот вопрос стоит достаточно остро. Чтобы избежать судебных исков и возможных обвинений в дискриминации, в стране действует требование о праве на доступ к информации. Поэтому во многих компаниях считают, что связанный с этим риск и дополнительная работа перевешивают возможные преимущества.

Европейские компании в данном отношении более гибки и используют оценки более часто. Если же американские компании применяют оценки, то они используют их, как и мы: только как один из показателей, не более. Вы не может провести оценку и сказать, как в армии: «Очень жаль, но Вы не прошли тест». Нет, это не наш метод. Оценка – это часть рабочего процесса, которая помогает выявить уровень готовности сотрудника к следующему карьерному шагу, к следующей позиции и задачам. И результаты оценки помогают ему понять, что нужно предпринять, чтобы развиваться в этом направлении.

– Мне довелось беседовать с сотрудницей одной шведской компании, и она рассказала, что у них принято каждую неделю общаться с топ-менеджерами и обсуждать с ними различные вопросы. В России это почти не практикуется, особенно в крупных компаниях, где численность сотрудников довольно велика. А насколько открытый менеджмент в Ericsson?

– Если бы Вы встретили нашего директора, то поняли, что он один из самых общительных и открытых людей. И он из тех, кто, встретив Вас всего один раз, запоминает Вас, Ваше имя, откуда Вы.

Кстати, в этом смысле американские компании так же открыты, как и Ericsson. Руководство мы называем по имени. Это часть нашей культуры, которая не знает географических границ. Если Вы зайдете в офис, то в принципе не сможете сразу отличить, кто является руководителем подразделения, а кто нет – все работают вместе, никаких привычных атрибутов начальства Вы не найдете.

Думаю, независимо от страны такой подход характерен для всей компании Ericsson. Хотя Россия более иерархична, чем Европа или США, как и страны Латинской Америки. Но многое зависит от топ-менеджмента, а не только от страны.

В Германии был один случай, который показался мне занимательным. Я выступал на конференции и встретил коллегу из страховой компании, которая рассказала о прогрессе в компании. По ее словам, директор впервые поговорил с сотрудниками напрямую. Она – немка, но общались мы по-английски, и тогда я от неожиданности подумал, что что-то упустил из-за недопонимания. Но оказалось – все верно. В тот момент у меня было ощущение, что мы как будто вернулись в прошлое. Такие примеры часто многое могут сказать о компании. Но возьмите Facebook или Linkedin. Люди там общаются на одном уровне, несмотря на положения и должности. Постепенно эти грани сотрутся и в реальной жизни.

– Как происходит общение с руководством Ericsson? Я знаю о системе универсального информирования сотрудников, когда каждый может задать вопрос или ответить на вопрос по внутренней сети компании.

– Однажды в рамках университетских обучающих программ я был в Стокгольме с группой молодых итальянцев. На одной из встреч присутствовал Ханс Вестберг, и после нескольких минут вступительной речи он сказал: «Спросите меня о чем угодно или расскажите что угодно». В этом смысле молодежь – очень благодарная аудитория, они действительно готовы спрашивать и говорить что угодно. Они задавали ему самые разные вопросы, и президент компании Ericsson запросто на них отвечал. И это тоже часть нашей культуры и философии.

– Думаю, это полезно и для самой компании.

– Конечно! Вы не добьетесь инноваций, если у вас слишком строгая иерархия. Если мой начальник собирается сделать что-то, с чем я не согласен, и я не могу сказать ему об этом, то это будет слабым местом всей организации.

Однажды было проведено исследование среди летчиков. Изучали историю аварий и нашли связку с культурными особенностями, заметив, что в азиатских странах, особенно в Японии, процент аварий выше, чем в других. Проанализировали все записи «черных ящиков» и обнаружили, что во многих случаях, когда первый пилот делал что-то неправильно, то второй ему никогда не противоречил. Пришлось провести специальное обучение и тренировку летчиков, чтобы научить их заявлять о своем мнении и отстаивать его. Некоторые из этих факторов оказывают значительное положительное влияние на успешность компании, в иных же случаях – решающее.

Беседовала Наталья Свистунова,
главный редактор журнала «Кадровая служба
и управление персоналом предприятия»
Оценить статью
s
В избранное

Выбери свой вариант доступа

Получать бесплатные
статьи на e-mail
Подписаться на
журнал на почте
Подписаться на
журнал сейчас

Читайте все накопления сайта по своему профилю, начиная с 2010 г.
Для этого оформите комплексную подписку на выбранный журнал на полугодие или год, тогда:

  • его свежий номер будет ежемесячно приходить к вам по почте в печатном виде;
  • все публикации на сайте этого направления начиная с 2010 г. будут доступны в течение действия комплексной подписки.

А удобный поиск и другая навигация на сайте помогут вам быстро находить ответы на свои рабочие вопросы. Повышайте свой профессионализм, статус и зарплату с нашей помощью!

Для того, чтобы оставить комментарий, необходимо авторизоваться

Комментарии 0

Рекомендовано для вас

Типичные ошибки в работе с персональными данными

Изменение законодательства в сфере персональных данных и огромные штрафы за нарушения стимулируют еще раз проверить, все ли с персданными в организации в порядке. Автор выделяет 5 ошибок, которые чаще всего допускают организации в этой области.

Гендерные праздники: мальчики налево, девочки направо!

Рассказываем об истории возникновения праздников – ​Дня защитника Отечества (23 Февраля) и Международного женского дня (8 Марта), а также как они перестали нести изначально заложенную в них цель и стали чисто гендерными; как это связано с мизогинией и мизандрией. Приводим аргументы тех, кто поддерживает необходимость отмечать праздники, и тех, кто против. Будет о чем поговорить за чашкой чая с родными, коллегами и друзьями! А еще даем советы, как нетривиально отметить оба праздника в рабочем коллективе, чтобы сохранить и приумножить хорошие отношения.

С Днем Защитника Отечества!

День Защитника Отечества – ​праздник в первую очередь военный, хотя в последнее время мы относимся к нему, скорее, как к 8 Марта для мужчин. Но сегодня все возвращаются к истокам и все чаще поздравляют мужчин-коллег именно по-армейски. К тому же, каждая организация – ​это маленькая армия, где есть свои разведчики (отдел маркетинга), служба тыла (АХО), свой автобат (транспортно-логистическая служба), своя пехота (специалисты по работе с клиентами) и даже целый генерал-бухгалтер!

Выбираем электронную подпись для разных документов

Рассказываем, какие виды электронных подписей (ЭП) существуют, и разъясняем их назначение. Даем критерии выбора вида электронной подписи для внутреннего и внешнего документооборота. Показываем, какие законодательные ограничения выбора вида электронной подписи установлены для документов (кадровых, бухгалтерских, налоговых и иных). Так вы поймете, какие подписи лучше сформировать для своих работников и использовать в разных ситуациях.

Что суд не признает форс-мажором

Действующее российское законодательство не содержит конкретных критериев, по которым на практике всегда можно было бы четко определить, какие обстоятельства относятся к форс-мажору (непреодолимой силе), а какие нет. Поэтому на практике довольно часто одна из сторон судебного процесса ссылается на какие-то обстоятельства как на форс-мажор, а суд их форс-мажором не признает. Опираясь на анализ судебной практики, подскажем, на какие обстоятельства как на форс-мажорные в суде лучше не ссылаться, поскольку к победе в споре это не приведет.

Оформление и замена ссылки на нормативный документ в приказе и ЛНА

Юристы регулярно составляют множество документов с массой ссылок на нормативные правовые акты. Показываем образцы оформления ссылок на нормативные документы в приказах и локальных нормативных актах. Поясняем, чем отличаются внутритекстовые ссылки, подстрочные (сноски) и выносные. И главное: что делать с приказами и ЛНА, когда документы, на которые в них ссылались изначально, устаревают. Нужно ли вносить в них изменения и каким образом?

Топ‑8 причин и Топ‑10 способов борьбы с сонливостью

Сонливость – ​крайне неприятное состояние, когда очень хочется спать, но по каким-то причинам нельзя или нежелательно. Но почему она возникает, а главное – ​как с ней бороться? Расскажем, в чем причины сонливости; как организовать место для сна и научиться быстро засыпать; какие упражнения помогают проснуться бодрым; как отрегулировать распорядок для правильного сна.

Возмещение судебных издержек: ВС РФ разъясняет

Недавно Пленум ВС РФ принял знаковое постановление от 21.01.2016 № 1 «О некоторых вопросах применения законодательства о возмещении издержек, связанных с рассмотрением дела». В нем конкретизировано и обобщено применение судами всех уровней норм о возмещении судебных издержек в арбитражном, гражданском и административном процессах. Постановление стало первым документом высшей судебной инстанции о судебных расходах. Прежде ВАС РФ в своих разъяснениях касался только отдельных моментов. Осветим наиболее важные положения постановления.