• Журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия» февраль 2017
  • Рубрика Технологии эффективности

Доступные решения в обучении персонала:
наставничество и программы

  • 0 комментариев
  • 54 просмотра
Полистать демо-версию печатного журнала
Из-за кризиса компании повсеместно стали сокращать расходы на обучение персонала. Однако совсем отказываться от него не стоит, ведь развитие персонала – важнейшее направление hr-менеджмента. Расскажем про наиболее дешевые виды обучения – наставничество и использование автоматизации в обучении. Если исправить некоторые изъяны, то эти формы подготовки персонала станут довольно эффективными.


Можно ли придумать бюджетный вариант подготовки персонала, в идеале не требующий никаких затрат? Мы предлагаем два направления – «улучшенное» наставничество и программированное обучение.

Обучение и организация – это в каком-то смысле слова-синонимы. Попав в компанию, новичок, прежде всего, учится. Даже если он мастер своего дела, всегда есть нюансы, которые приходится постигать на месте. Организовать – значит научить быть частью целого компании. Если на предприятии сам процесс не регламентирован, это не значит, что обучения нет. Просто им никто не управляет. Даже если персонал не обучать, люди будут приобретать знания и навыки самостоятельно.

Поскольку развитие персонала – важнейшее направление hr-менеджмента, компании (до недавнего времени) выделяли значительные средства на семинары, тренинги и прочие учебные продукты. Но кризис расставил приоритеты по-другому. Руководству и собственникам выгоднее направить свободные средства на стимулирование продаж либо поиск новых каналов сбыта, нежели приглашать бизнес-тренера или отправлять персонал на курсы. Ситуация заставляет кадровиков искать недорогие варианты обучения.

Каковы альтернативы

В настоящее время обучение в компаниях реализуется по трем направлениям:

  • внешнее обучение у сторонних бизнес-тренеров и организаций (в том числе и по рабочим специальностям),
  • обучение своими силами (наставничество),
  • обучение в корпоративных учебных центрах силами внутренних специалистов по обучению.

Первый и последний варианты довольно затратны. Про стоимость тренингов и семинаров говорить не будем, все hr-ы хотя бы раз имели дело с учебно-консалтинговыми компаниями. Оплата участия офисного специалиста в тренинге составляет от одной четверти его зарплаты и выше.

Многие крупные компании создают свои учебные центры. Это менее затратное решение, но и оно стоит денег. Бизнес-тренеров и преподавателей, во первых, надо найти, а эта категория персонала относится к высокооплачиваемому сегменту. Во-вторых, нужно потратиться на оборудование и помещения. У учебного центра должны быть не только учебные площади, но и кабинеты специалистов, подсобные помещения и т.д.

Наставничество в большинстве компаний присутствует стихийно и неструктурированно. Эта форма обучения почти бесплатна или совсем бесплатна, но ее эффективность невелика. Дело в том, что организация наставничества выглядит обманчиво простой, на самом же деле здесь масса сложностей и нюансов, начиная от подбора наставников и заканчивая методиками работы. Кажущаяся простота приводит к тому, что hr-менеджеры и руководители допускают одни и те же ошибки, а после удивляются, почему уровень квалификации персонала низок. Если исправить некоторые изъяны, то эта форма подготовки персонала станет одной из самых эффективных.

Наставничество

В любой организации уже есть люди, которые в процессе работы занимаются обучением, например:

  • бухгалтеру поручают адаптацию коллеги-новичка,
  • директор магазина стажирует сотрудника на должность директора в другой магазин компании,
  • водитель грузовика рассказывает другому водителю порядок получения товара на складе и т.д.

Это естественная форма адаптации и обучения, исторически сложившаяся в человеческом обществе: старший передает знания младшему, более опытный учит менее опытного. Наставничество широко распространено в организациях. Официальные цифры говорят о том, что оно используется в 34 % компаний. Но, скорее всего, эта цифра отражает те предприятия, где наставничество контролируется службами персонала – есть программы, графики, система мотивации наставников, экзамены и т.д. На самом же деле оно распространено более широко.

К сведению
СвернутьПоказать

По данным опроса Портала Superjob, самыми распространенными формами корпоративного обучения являются краткосрочные очные тренинги и семинары (до 1 недели). Их используют 40 % компаний, проводящих обучение сотрудников. В 34 % распространено наставничество. Вебинары, веб-конференции, электронные курсы в качестве формата обучения применяются в 16 % компаний. И только 10 % компаний предлагают своим сотрудникам долгосрочные образовательные программы, причем распространяются они в основном на руководящий состав и крайне редко на другие категории персонала.

Каковы же слабые места наставничества и как их исправить?

Улучшаем усвоение материала

Наставничество, несмотря на свою распространенность, далеко не всегда оправдывает ожидания.

Пример 1
СвернутьПоказать

На работу в магазин цифровой и бытовой техники приняли новичка без опыта. За ним закрепили наставника – одного из самых компетентных продавцов. Опытный сотрудник рассказывал и показывал, как надо работать, знакомил с категориями и акциями. Прошло два месяца. Администратор магазина решил узнать, как проходит адаптация нового сотрудника, он вышел в торговый зал и понаблюдал, как тот беседует с покупателями и каков результат общения. Увы и ах, обученный продавец показал, что овладел навыками плохо: он забывал об основных свойствах товара, очень вяло обрабатывал возражения, не предлагал альтернативных вариантов. Администратор поинтересовался у наставника, почему так произошло. Опытный продавец ответил, что ученик «туповатый» и надо набирать более умных и обучаемых.

Это стандартная ситуация. В чем кроется причина? Существует мнение, что хорошие наставники – это «люди от Бога», обладающие особенными талантами и способностями, и их единицы, поэтому наставничество не всегда работает. На самом деле причина в человеческой психологии.

1. Повторение. Немецкий психолог Герман Эббингауз установил еще в XIX веке, что забывание информации происходит в первые двое суток. Его эксперименты представляли собой заучивание бессмысленных слогов. «Опыты Эббингауза дали следующие результаты: после 20 минут сохранилось 59,2 % запоминавшегося материала, после 1 часа – 44,2 %, после 9 часов – 35,8 %, после 1 дня – 33,7 %, после 2 дней – 27,8 %, после 3 дней – 25,4 %, после 31 дня – 21,1 %»1.

Мы забываем информацию быстро. Особенно если пытаемся запомнить ту, смысл которой пока не можем постичь – не видим взаимосвязей между элементами, не понимаем значения. Если не повторять, обучения не происходит. Рекомендация здесь банальная – наставники должны повторять материал. Этот тезис следует закрепить в методических рекомендациях. Только повторение дает эффект перехода от знания к навыку. Но наставники либо ленятся, либо не понимают, как надо учить. После неудач они говорят:

– Я рассказал, что надо делать, а стажер не понял…

– Я показал пример, как надо… (класть кирпичи, вести совещание, делать отчет), но у него не получается.

Таким наставникам невдомек, что рассказывать и демонстрировать надо не один раз. Методики наставничества должны быть составлены таким образом, чтобы реализовался принцип повторяемости.

2. Методика. Более поздние эксперименты (в т.ч. отечественных психологов-исследователей) показали, что осмысленная информация запоминается намного лучше: «У одних испытуемых процент сохранения получился значительно выше, чем по кривой Эббингауза; по истечении 6 дней он равнялся 71 %, между тем как у Эббингауза он был равен 28 %»2.

Таким образом, вторая причина – отсутствие в организациях методик наставничества. Учебные программы, планы, графики делают подачу учебного материала осмысленной. Обучение должно опираться на ряд принципов:

  • от простого к сложному,
  • последовательности,
  • систематичности.

Все это дает методика, а методик наставничества в большинстве компаний нет.

К сведению
СвернутьПоказать

Бытует мнение, что без учебника даже очень хорошему учителю едва ли удастся «достучаться» до одного-двух учеников за раз, а с учебником даже плохой учитель за урок может «просветить» 30–35 учеников3.

3. Обратная связь. Самый главный грех всех тренеров и наставников – неумение давать обратную связь, особенно положительную. У современных руководителей есть прямо-таки предубеждение относительно похвалы подчиненного. Чтобы похвалить сотрудника, иному начальнику приходится совершать над собой усилие.

См. статью «Секреты обратной связи в тренинге»

Наставники, так же как и остальные менеджеры, не любят лишний раз поощрить стажера, когда он правильно выполняет задание. Между тем навыки формируются только под влиянием положительной обратной связи. Наставников надо научить хвалить стажеров. И этот момент также должен быть отражен в методических рекомендациях.

Создаем мотивацию наставникам

Учить – крайне неблагодарный труд. В связи с этим не только преподаватели в школах, но и бизнес-тренеры, и наставники испытывают синдром профессионального выгорания, когда наступает предел, после которого учить кажется невозможным. Поэтому многие люди интуитивно отказываются брать на себя роль учителя. Чтобы учить, нужна сильная внутренняя мотивация, хотя руководители или hr-менеджеры наивно полагают, что можно заставить быть наставником.

См. статью «Как бизнес-тренеру избежать профессионального выгорания»
Пример 2
СвернутьПоказать

В российском банке провели оптимизацию процесса обучения в связи с сокращением персонала. Раньше операционистов учили тренеры в учебном центре, но потом пришло распоряжение сверху – персонал центра сократить, назначить наставников и обучать стажеров (как новичков, так и сотрудников других подразделений) силами сотрудников отделов. Через месяц стало очевидно, что идея не очень удачная. Наставники не проявляли педагогического рвения (денег ведь за это никто не платил). Тогда директор по персоналу стал ходить по отделам и выявлять нелояльных, то есть сотрудников, которые почему-то ну никак не желали обучать своих менее опытных коллег. С саботажниками поговорил гендиректор и ситуация «улучшилась». Наставники стали обучать стажеров, но в ущерб своим непосредственным обязанностям.

См. статью «Как мотивацию персонала не превратить в антимотивацию»

Мотивацию специалистов по обучению вообще часто обходят стороной. В лучшем случае им делают небольшую прибавку к зарплате. Считается, что они должны быть «самомотивированы», то есть обладать особой нравственностью. Но на практике вера в то, что идеальный наставник – бессребреник, себя не оправдывает. И здесь срабатывает универсальный принцип: если работнику не создали мотивацию, он ее придумает сам. В обучении это выглядит так:

  • наставники учат только тех стажеров, которых им приятно учить (симпатичных, благодарных);
  • наставники обучают только тем вещам, которые им интересны самим;
  • наставники опускают некоторые темы из личных соображений (боятся создавать конкурентов, стремятся к тому, чтобы стажеры зависели от них).

Как исправить ситуацию? Нужно разработать систему мотивации для наставников. Самый лучший и справедливый вариант – платить сотруднику деньги. Здесь есть два существенных плюса:

  • оплата труда (даже если она невелика) формирует профессиональное отношение к своему делу;
  • у наставника нет поводов искать для себя методы квазистимулирования (обучать тому, что интересно, учить только тех, кого нравится, и пр.).

Любое нематериальное стимулирование будет менее предпочтительным. Тем не менее, если у нас нет возможности стимулировать деньгами, можно рассмотреть и такие способы:

1. Карьерное стимулирование. «Карьерный рост для четверти россиян (25 %) означает увеличение зарплаты»4 – об этом говорят данные опроса ВЦИОМ, проведенного в 2014 году. Таким образом, можно считать, что обещание должностного повышения будет мотивировать наставника. Но, чтобы такое стимулирование работало, нужно соблюдать главное правило. Карьерная мотивация должна срабатывать в 100 % случаев, то есть если наставнику положено «расти», то ему это нужно обеспечить независимо от других обстоятельств. Другими словами, обещание надо держать. В некоторых компаниях наставники включаются в кадровый резерв на повышение в первую очередь.

2. «Престижная» мотивация. Еще один вариант нематериального стимулирования наставников – подчеркивание значимости их статуса. Это всевозможные грамоты, объявления благодарностей, привлечение к участию в собраниях, сложных проектах. Правда, работает этот метод только тогда, когда наставникам действительно интересен этот вид мотивации.

3. Стимулирование льготами. Наставников можно выделить, обеспечив им некоторые привилегии – медицинскую страховку, возможность пользоваться корпоративным транспортом и т.д.

Пример 3
СвернутьПоказать

В компании, продающей товары через интернет, наставников стимулируют дополнительной неделей к отпуску. Правда, эту неделю нужно заработать – необходимо, чтобы процент уволившихся после трех месяцев работы не превышал 15 %.

Повысим инновационность

Внешних бизнес-тренеров приглашают не столько из-за их педагогических способностей, сколько из-за того, что они приносят что-то новое. Например, рассказывают о новых подходах в бизнесе, успешной зарубежной практике и интересных решениях. Наставники, в большинстве своем, обучают подходам и процедурам, которые устоялись в компании, превратившись в нормы и традиции. Их польза заключается в том, что они передают сотрудникам эффективные, проверенные временем приемы работы. Но с другой точки зрения наставники не очень любят новое, а консерватизм в бизнесе – не лучшая позиция.

Решить эту проблему можно, сделав наставников проводниками новых идей. Им надо давать возможность обучаться на внешних тренингах, а может быть, даже учиться на долгосрочных курсах, но только с одним условием – всему этому они должны впоследствии научить своих коллег. Таким образом, в компании будет внедрен принцип мультипликативности, когда один учится и передает знания другим. Если вместо десяти сотрудников надо обучить только одного наставника, расходы снизятся в десять раз.

Есть еще один вариант повышения инновационности в обучении – это создание кружков качества. Кружки качества появились в Японии в 60-е годы прошлого столетия. На них обычно поднимаются вопросы, связанные с теми или иными проблемами, вносятся предложения по улучшению производства. Если организовать нечто подобное в компании (например, создать рабочую группу по улучшению обслуживания) и привлечь наставников, то они будут, во первых, давать ценные рекомендации, а во вторых, будут корректировать учебные программы с учетом анализа ошибок.

См. статью «Метод “самообучающая организация” в проведении совещаний»

Программированное обучение

Значительный потенциал в обучении заключает в себе программированное обучение. Родоначальник идеи программированного обучения Б.Ф. Скиннер, американский психолог. Он предложил составлять учебные программы таким образом, чтобы ученик мог учиться самостоятельно. Плюсы такого подхода несомненны:

  • стажер осваивает новые знания самостоятельно, когда удобно ему, он сам определяет оптимальный для себя темп обучения;
  • ученик повторяет информацию столько, сколько нужно, чтобы она была полностью усвоена.

Подбор персонала в значительной степени зависит от возможностей адаптации на предприятии. Если в организации есть инфраструктура, позволяющая довести кандидата до приемлемого уровня в плане знаний и навыков, то можно принимать на работу сотрудников невысокой квалификации. Если же адаптация не на высоте, то поиск персонала превращается в акцию «Ау, мы ищем таланты!». Но программированное обучение выгодно тем, что обучать можно кандидатов с разными способностями – от начинающих до профессионалов. Разница будет только во времени стажировки. Просто одни быстрее войдут в курс дела, другие медленнее.

Скиннер сформулировал несколько принципов программированного обучения:

  1. Учебный курс надо разбивать на блоки.
  2. Учебные блоки должны быть просты для изучения.
  3. Должна быть обратная связь после каждого блока.
  4. Переход по блокам производится последовательно. То есть сначала изу­чается первый блок, затем второй и т.д.
  5. Каждая закономерность должна подкрепляться примерами.

Презентации, рабочие тетради

Это учебные материалы, где курс обучения изложен в соответствии с принципами программированного обучения.

Для начала следует разбить весь курс на блоки. Для этого нужно изложить информацию в рабочей тетради. В некоторых компаниях принят стандарт: на один учебный модуль одна страница (или лист). Это очень удобно. Информацию лучше подавать в виде схем, рисунков, списков, таблиц. А затем составить проверочные задания. После каждого блока желательно придумать проверочные вопросы. Лучше делать их на обратной стороне страницы либо в конце рабочей тетради (учебника).

Рассмотрим на примере.

Пример 4
СвернутьПоказать

Торговых представителей нужно обучать мерчандайзингу в торговых точках. Текучесть кадров среди этой категории персонала довольно высока, поэтому целесообразно использовать программированное обучение, чтобы не нанимать бизнес-тренеров. Как его лучше построить?

Тематические блоки курса «Мерчандайзинг в торговых точках»:

  1. Основные понятия: мерчандайзинг, торговая точка, прилавок, витрина, планограмма, POS-материалы.
  2. Расположение товара на витрине: расположение ценников, фейсинг, корпоративный блок, размещение относительно товара конкурентов.
  3. Расположение ценников: корпоративный стандарт ценников, правила размещения.
  4. Расположение товара в торговой точке: правило «золотого треугольника», уровень глаз, учет потока покупателей, визуальная доступность.
  5. Правила расположения POS-материалов на витрине и в торговой точке: наличие, визуальная доступность.

Первую тему курса «Мерчандайзинг в торговых точках» удобно сделать в виде таблицы: название термина и определение, картинка (название: POS-материалы – это рекламные материалы, размещаемые непосредственно в торговой точке и способствующие продаже товара, продвижению и узнаваемости торговой марки. Картинка: фотографии POS-материалов).

Проверочные задания могут быть следующими:

Закрытые вопросы (есть несколько ответов и надо выбрать один правильный):

1. POS-материалы – это…

  • а) материалы для упаковки товара,
  • б) рекламные материалы в торговой точке,
  • в) инструкции по использованию товара.

Открытые вопросы:

Для чего нужны POS-материалы? Напишите: …

Таков общий принцип составления учебных материалов. Если есть возможность, можно сделать электронный учебник, доступный онлайн, с гиперссылками, видеоматериалами и т.д. Главное – соблюдать правила программированного обучения, о которых мы говорили выше: модульность, доступность, обратная связь после каждого модуля и т.д.

Тесты

Профессиональные, непсихологические тесты используются в подборе и аттестации уже довольно активно. Но мало кто применяет их в обучении. Передовиками в этой методике можно назвать автошколы. Преподаватели этих учебных заведений давно используют экзаменационные билеты для обучения водителей. Курсантам сначала объясняют правила, а затем дают решать билеты. После того как все ответили, следует разбор полетов. Без преподавателя обойтись, конечно, нельзя. Он может доходчиво рассказать об ошибках, подсказать.

Можно, конечно, спорить об эффективности такого метода обучения, но все-таки водители правила дорожного движения знают (правда, не всегда применяют, но это уже другой вопрос).

Традиционно тестирование считается процедурой, во время которой нельзя подглядывать, списывать и т.д. Но если сделать наоборот, тесты из инструмента оценки превращаются в метод обучения. Для компании это доступный метод обучения персонала. Правда, службе персонала нужно разработать достаточно большое количество тестов для разных специальностей, а это требует времени. Зато в компании будет бесплатное обучение.

Учебные видеоролики

Современные гаджеты и интернет изменили нашу жизнь. Люди заводят странички в социальных сетях, ведут блоги и влоги, рассказывают о путешествиях и отношениях. Сейчас нет ничего легче, чем создать небольшой учебный фильм. Если раньше этим занимались целые киностудии, то в наше время достаточно приобрести камеру и поставить на компьютер программу видеомонтажа.

Сделать хороший учебный фильм стоит дорого, но этого совершенно не нужно. Снять небольшой ролик можно и в офисе. Видео, в отличие от бумажных учебных материалов, полезно еще и тем, что там можно продемонстрировать те или иные навыки. Причем этот метод обучения работает даже для тех видов деятельности, которым, кажется, дистанционно обучить невозможно. Но достаточно зайти в интернет на любой портал видеороликов и увидеть, что авторы показывают и рассказывают об очень практических вещах – как делать ремонт, готовить, водить машину.

Пример 5
СвернутьПоказать

В крупном производственном холдинге вводили процессное управление. В головном офисе обучение провели бизнес-тренеры. Проведение таких же тренингов в филиалах потребовало бы больших затрат. Тогда участники сняли своими силами серию видеороликов с темами: «суть процессного подхода», «построение сети процессов в организации» и т.д. Получился двойной эффект. Сотрудники офиса сами лучше усвоили информацию, плюс обучили своих коллег из филиалов.

При создании учебных видеофильмов нужно соблюдать несколько условий:

  1. Должен быть план или сценарий учебного видеоролика.
  2. Актерам-сотрудникам следует выучить свои роли. Волнение на съемочной площадке – вещь обычная. Поэтому, чтобы речь звучала естественно, нужно до съемок повторить текст несколько раз.
  3. Длительность одного учебного ролика не может превышать 10 минут.
  4. Соблюдаем правило: один учебный модуль – один фильм.
  5. После просмотра видео стажером нужно проверить уровень знаний – дать выполнить тест.

Таковы основные подходы и приемы в организации обучения в кризисное время, когда финансовые возможности компаний ограничены. Добавим также, что для лучшего эффекта методы нужно комбинировать, к примеру, наставничество сочетать с тестированием, видеоролики с бумажными презентациями и т.д. В этом случае компания получит значительный эффект при минимальных затратах.


Сноски

СвернутьПоказать
  1. Рубинштейн С. Л. Основы общей психологии. СПб.: Питер Ком, 1998. С. 283. Вернуться назад

  2. Там же. Вернуться назад

  3. Питер Друкер. Бизнес и инновации. М.: Вильямс, 2007.С. 56–57. Источник: http://vikent.ru/author/484/ Вернуться назад

  4. ВЦИОМ. Делаем карьеру в России (http://wciom.ru/index.php?id=236&uid=115048). Вернуться назад

Полистать демо-версию печатного журнала
на
Электронная подписка за 8400 руб. Печатная версия за YYY руб.

  нет голосов

Нет комментариев
Свернуть форму комментария Комментировать

  • Добавить
Закрыть
Закрыть

  • Отправить
Закрыть

Подписка


на журналы


Все поля обязательны.
Закрыть

Задать вопрос для интервью
  • Отправить
9 Мая – Всероссийский праздник День победы.