• Журнал «Арсенал предпринимателя» январь 2007
  • Рубрика Формула успеха

Суровая реальность успешных переговоров

  • 0 комментариев
  • 11262 просмотра
В старину любые конфликты предпочитали решать с помощью грубой силы. Но в наши дни умные люди понимают, что война – это не способ достичь желаемого. Профессионалом в бизнесе может считаться тот, кто овладел в совершенстве не кулаками, а переговорным процессом. Ведь с помощью слов можно добиться гораздо большего.


О стратегиях и тактиках переговорного процесса написано много научных трудов и огромное количество популярной литературы. В России во многих вузах введены учебные курсы, посвященные переговорам. На ­тренинги по ведению переговоров приходят топ-менеджеры и домохозяйки.

Почему именно проблема переговоров вызывает столь постоянный и упорный интерес? Переговоры – не только противостояние на основе соблюдения неких правил; они предполагают определенные отношения между людьми и диктуют специфические модели поведения.

Российская практика демонстрирует не слишком высокую успешность переговорного процесса. Где-то соглашаются сесть за стол переговоров лишь под угрозой (забастовки, голодовки), где-то переговоры – лишь маскировка манипуляций и грубого шантажа.

В глазах иностранных партнеров имидж российских коллег как участников переговорного процесса малопривлекателен. Вот неполный перечень качеств, которыми наделяют нас зарубежные партнеры 1:

  1. Слабая ориентация в целях. Отсутствие альтернативных подходов. Готовность принимать «теоретические» решения, не ориентированные на выполнение. Твердое убеждение, что «размер пирога» ­известен заранее, и необходимо поделить его повыгоднее для себя.
  2. Быстрая смена настроений – от крайнего дружелюбия к полной официальности. Стремление к сиюминутной выгоде. Медлительность. Слабая заинтересованность в перспективах.
  3. Отсутствие инициативы, склонность избегать ответственности. Предпочтение не говорить о конфликтах открыто.
  4. Способность «кинуть», непорядочность. Морально-­психологическая неподготовленность, жадность.
  5. Незнание техники ведения переговоров, несоблюдение протокола и этикета. Слабая ориентация в особенностях национальной и региональной психологии партнеров по переговорам. Незнание иностранных языков, неумение оформлять документацию.

Модель КРИС – успех переговоров

В психологической практике существует несколько моделей переговоров. Помимо модели КРИС отметим еще «win-win» и «Жесткие переговоры». Модель «win-win», при всей ее привлекательности, срабатывает не очень часто, поскольку люди «по другую сторону стола» бывают не слишком озабочены выигрышем другой стороны – у них другие цели. А концентрация на жесткости переговоров способствует затягиванию переговорного процесса либо прекращению контактов и в обоих случаях ведет к росут конфликта.

Модель КРИС отнюдь не является новым подходом к психологии переговоров. Скорее, это обобщенная структура переговорного процесса, основные модули формирования переговорных стратегий, выстроенные с учетом индивидуально-психологических характеристик переговорщика.

В качестве фундамента при создании этой модели были выбраны три постулата, помогающие успешно провести переговоры:

  1. Базовая несправедливость мира.
  2. Возрастание неопределенности (избыточность / недостаток информации).
  3. Принцип фенотипа / генотипа.

В этом мире мы, конечно, устроили бы все лучше и справедливее. Однако реальность такова: мы можем сделать все наилучшим образом, но «пряники и пышки» достанутся другим. Пусть у вас хватит мужества и мудрости философски пожать плечами, вспомнить постулат № 1 и идти дальше.

В любом общении мы находимся в противоречивом состоянии одновременного избытка и дефицита информации. Мы вынуждены обрабатывать огромные массивы информации, которая обрушивается на нас вне зависимости от нашего желания. Одновременно с этим мы находимся в мучительном неведении по поводу того, что «на самом деле» имел в виду наш собеседник, сказал ли правду или солгал. В любой коммуникации мы имеем много «лишней» информации при отсутствии необходимой – постулат № 2.

Постулат № 3 можно расшифровать так: принцип фенотипа – преимущественная адсорбция плохого из среды; принцип генотипа – все, что будет, уже есть. Если говорить серьезно, фенотип – та часть нашей личности, которая формируется под воздействием среды; причем в процессе формирования человек с большей легкостью копирует и усваивает негативные модели поведения (таковы неутешительные итоги многочисленных экспериментов в области социальной психологии).

Под генотипом в данном случае мы будем понимать не строго генетическую компоненту (не запись в геноме), но устойчивые схемы и модели поведения, которые являются характерными для многих поколений конкретной семьи. Причем человек склонен повторять эти тиражируемые в поколениях поведенческие модели вне зависимости от того, известна ли ему семейная история.

Модель КРИС схематически можно представить так:

Схема

Модель переговоров

 

Кратко остановимся на всех составляющих модели. Под коммуникативностью мы понимаем не любовь к общению, но знание законов коммуникации, умение давать и получать информацию, причем имеется в виду как вербальная, так и невербальная составляющая.

Креативность – не просто фантазия, а способность к творческому нестандартному подходу и в процессе поиска оптимального решения проблемы, и на этапе реализации. Креативность, как музыкальный слух, дается человеку от природы и так же, как музыкальный слух, ее можно развивать.

Ресурс – все, что есть в нас самих (на что можно «опереться») для достижения цели, и все, до чего можно «дотянуться» (что можно получить как помощь извне).

Решение – наш личный способ структурировать проблему, находить возможные способы снятия противоречия в сложной или конфликтной ситуации.

Реализация. С принятием решения процесс не заканчивается. Как только выбрано направление действий, человек должен не только разработать конкретный план их осуществления, но и предпринимать определенные и последовательные шаги для достижения цели. Именно на этом этапе включается волевая компонента. Недостаточная настойчивость может погубить самые прекрасные планы.

Риск. На этапе принятия решения всегда существует некая зона неопределенности, зависящая от вашей возможности воздействия на переговорный процесс и умения прогнозировать последствия предпринимаемых шагов. С другой стороны, присутствие «здорового авантюризма», желание рискнуть во время переговоров может обеспечить в результате больший выигрыш. Риск предполагает сочетание мужества и здравого смысла. Разумный риск подразумевает знание преимуществ (шансов) плюс готовность принять управляемые убытки без жалоб (так карта легла).

Интеллект и интуиция. Как мы знаем из прекрасного фильма Эльдара Рязанова, «нет ничего невозможного для человека с интеллектом». В нашем случае речь идет о четкой логической проверке всего «креатива». Интуитивные решения хороши, когда просчитано и проверено все, что возможно. В то же время если в процессе общения вы «нутром чуете», что происходит что-то непонятное, безусловно, стоит прислушаться к себе. Микросигналы беды приходят на неосознаваемом уровне.

Рассмотрим подробнее некоторые из модулей, постараемся выделить методологический уровень и сделать практические выводы.

Модуль КОММУНИКАТИВНОСТЬ: важнее не «ЧТО» сказали, а «КАК»

В теории коммуникации существует так называемая концепция черного ящика. Если рассматривать поведение человека в рамках такого представления, то информация на выходе из одного черного ящика будет являться входной информацией для другого. Объясним подробнее. Если кому-то наступили на ногу, ему очень важно знать, было это случайно или намеренно. Даже спросив у другого, он не может быть полностью уверен в искренности ответа (другой может утверждать, что его поведение было неосознанным, в то время как оно было умышленным, и наоборот).

Мы общаемся друг с другом не на основе информации, полученной на выходе из черного ящика (то есть действительной), но на основе собственных представлений о том, что находится внутри этого черного ящика. Кому не доводилось слышать фразу: «Да, ты так говоришь, но я знаю, что ты думаешь на самом деле…». Это феномен приписывания значений, который обрекает нас общаться в условиях неопределенности (постулат № 2).

В этой области мы особенно восприимчивы к противоречиям: поведение, которое выбивается из контекста или каким-то образом свидетельствует о хаотичности или неопределенности, немедленно задевает нас гораздо сильнее, чем просто синтаксические или семантические ошибки коммуникации.

В практике переговорного процесса (да и в других областях коммуникации) нас обычно очень волнует поиск причин происходящего. Но если рассматривать взаимодействие тесно связанных между собой индивидов, возможные или гипотетические, причины отходят на второй план, а первостепенную значимость приобретают реальные эффекты поведения. Главным становится вопрос «ЗАЧЕМ», а не «ПОЧЕМУ».

Это один из наиболее важных и грамотных вопросов, которые следует задавать и партнеру на переговорах, и себе для того, чтобы понять собственные мотивы действий. Насколько правдив ответ партнера, мы не знаем (виноват постулат № 2), но информацию получим. Кроме того, мы сориентируем процесс переговоров с поисков причин и оправданий, то есть с  прошлого, на возможные способы достижения целей, то есть на будущее.

Отметим еще один вполне прикладной аспект теории коммуникации для практики переговоров. В любом сообщении существуют два уровня: уровень содержания – собственно смысл сообщения и уровень отношения – вся невербальная составляющая общения. Для нас – и здесь нет исключений – важнее вторая составляющая. То есть «упаковка информации», то КАК сказано, важнее смысла сообщения – того, ЧТО мы услышали.

Фраза «Как Ваши дела?», будучи напечатанной на листе бумаги, означает лишь вежливый интерес. В зависимости от тона, каким эта фраза ­произносится, она может означать что угодно – от трепетной заботы до издевки.

Совет психолога

В конфликтной ситуации, когда собеседник старается вас задеть, играя этими особенностями нашего восприятия, отвечать можно не «на уровень отношения», а «на уровень содержания»:

Как вы умудрились столько продержаться на этой должности… Здоровое питание… Только такой умник, как ты, смог…. Спасибо, вы тоже не без способностей… или … Спасибо, вы так искренне говорите приятные вещи. ­Собеседнику вряд ли придет в голову объяснять, что он хотел сказать гадость.

Модуль РЕСУРС: как наши внутренние особенности могут повлиять на переговоры

В рамках теории игр переговоры рассматриваются как поиск взаимоприемлемого решения в ситуации конфликта интересов. Причем он ­актуализирован до уровня социального.

В ситуациях, воспринимаемых как стрессовые, каждый человек обычно демонстрирует очень ограниченный набор стилей поведения. Мы буквально переходим в автоматический режим функционирования. Потом, успокоившись, мы сожалеем, что не догадались сделать это или не сообразили сказать то. Здесь возможны два пути: последовательно и целеустремленно нарабатывать новые модели поведения либо понять, какую выгоду можно извлечь из привычных способов действия (если вы так упорно применяете эти тактики, значит, зачем-то они вам необходимы).

К внутренним ресурсам можно отнести особенности мышления, ­темперамент, эмоции и т.д.

 Пример 1

Известный психолог Р. Розенталь предлагал студентам в курсе экспериментальной психологии обучать крыс проходить лабиринты. Половине студентов сообщили, что у них «гениальные» крысы, а другой половине, что их крысы «тупые».
Если наш внутренний настрой может влиять на то, как крысы бегают по лабиринтам, то как он влияет на наше повседневное мышление и поведение?

Как может помочь знание собственных темпераментальных особенностей? Предположим, вы знаете за собой особенность теряться в неожиданных ситуациях. Вы мыслите основательно, но неторопливо. Вместо того чтобы пытаться судорожно соображать, можно спокойно сказать: «Извините, ничего не могу поделать – темперамент не выбирают, а я флегматик, мне необходимо подумать». Вы скажете, это невозможно? А вы пробовали? Вспомните, так ли уж необходимо было принимать мгновенные решения во всех тех случаях, когда вы это делали? Возможна и обратная ситуация. В ответ на требование говорить помедленнее ответить: «Простите, к сожалению, у меня очень высокий внутренний темп, это часть моей личности».

Совет психолога

Есть известное выражение знаменитого психолога У. Пломина: «Человек выбирает среду под генетику». Стоит прислушаться к собственной генетике и организовать для себя комфортную среду.

Постулируйте свои личностные качества как данность вместо того, чтобы подстраиваться под навязываемые правила игры.

По определению Л. Белланже «Переговоры – конфронтация протагонистов, которые зависят друг от друга, связаны неким соотношением сил, обладают минимумом воли для достижения урегулирования разногласия и выстраивания такого решения, которое было бы приемлемо с учетом их целей и резервного манипулирования. При таких условиях переговоры всегда будут напряженными с неопределенным исходом. Переговоры – это разум под давлением эмоций»2.

Основные эмоции переговорного процесса (с точки зрения их ­воздействия на результат) – страх и гнев.

Подумайте и ответьте, что вы боитесь встретить на переговорах? С чем вы чаще всего сталкиваетесь на переговорах? Рискнем предположить, что чаще всего вы сталкиваетесь как раз с тем, чего опасаетесь.

Принято считать, что эмоции мешают принимать грамотные решения, парализуют волю, приводят к необдуманным поступкам.

Ребенок с детства слышит: «Стыдно бояться, ты – мальчик», «Как ты можешь так злиться, хорошие девочки не должны этого делать». В результате мы вырастаем в уверенности, что должны испытывать «хорошие» эмоции и не должны испытывать «плохие». Как следствие, у многих ­появляется «страх страха», то, что психологи называют «симптомный стресс».

В модели КРИС эмоции рассматриваются как мощный ресурс, помогающий вести переговоры. В эмоциональном спектре страх занимает особое место в силу его эволюционной важности. Страх порождается в первую очередь неопределенностью, неизвестностью, которая филогенетически трактуется как опасность. Причем страх особенно «страшен» в ожидании действия. Наступление пугающего события и связанная с этим необходимость действовать значимо уменьшают либо совсем снимают эмоцию страха.

К примеру, в армейском офицерском уставе японской армии есть пункт, в котором говорится, что офицеры должны внимательно относиться к проявлениям страха у рядового состава: при страхе вырабатывается адреналин, а высокое содержание адреналина способствует совершению геройских поступков.

Совет психолога 

Вы имеете право испытывать любые эмоции. Это даже не право, но некая природная данность, так же, как, к примеру, «право» чихать. Речь может идти только о поведенческих проявлениях какой-либо эмоции. Просто скажите себе: «Я боюсь? Да. И я имею полное право это делать. Как человек умный – я боюсь; как человек мужественный – я действую. Я разрешаю себе бояться». Вы будете смеяться, но это помогает.

Используйте «прием ниндзя». Когда человек представляет себе какую-либо пугающую ситуацию, он, как правило, доходит в своем воображении до самого ужасного момента и затем начинает «крутить кино» сначала. Вы видите сцену своего поражения и закрепляете ее мысленными повторами до полного автоматизма. Поступите как ниндзя – «пройдите сквозь страх» – представьте себе самое драматическое развитие событий и мысленно пройдите как можно дальше вперед во времени. Что случится, если вы не сможете провести эти переговоры? Вы обязаны будете сделать харакири? Вы останетесь нищим и бездомным? Вас бросит любимый человек? В консультативной практике нередко приходится слышать – «я этого не переживу…» Что ж, будьте логичны. Если не переживете, все остальные проблемы в этой жизни придется решать не вам. А теперь спокойно рассмотрите менее экзотические варианты. Страх может привести к победе; ожидание поражения ведет к краху.

 В процессе переговоров бывает полезно сказать о своих эмоциях: «Возможно, это не так, но у нас возникли опасения по поводу…» или «А что вы чувст­вуете…» Спросите себя, чем вызваны ваши чувства в отношении партнеров? Почему партнеры сердятся или злятся? Может быть, демонстрация их чувств – попытка манипуляции. Очень часто такая эмоция, как гнев, демонстрируется вашими партнерами, чтобы навязать нужное им решение.

Гнев – это основная эмоция в переговорах из-за того, что он связан с суждением о справедливости. Гнев часто прорывается, когда человек чувствует, что с ним обращаются несправедливо. С этой точки зрения гнев опасен для конструктивного течения переговоров; он не только мешает находить эффективные взаимоприемлемые решения, но сказывается на целевой ориентации. Разгневанный человек начинает мстить обидчику, причем в нашей культуре последствия такого поведения для самого мстителя уже не принимаются в расчет («Я готов на все, он у меня еще попляшет…»).

Вы можете демонстрировать гнев в ответ на попытки манипуляции, чрезмерные требования или ложь. Такая практика спорна с этической точки зрения, но эффективна.

Если же ваши партнеры выказывают гипертрофированные эмоции, не реагируйте «симметрично». Грамотнее слушать спокойно, просить продолжать, переспрашивать, делая при этом пометки в записях. Можно просто позволить другой стороне «выпустить пар». Вероятно, этому человеку нужна репутация жесткого переговорщика.

Совет психолога

Нагнетание тревожности в переговорном процессе – часто признак манипуляции. Поинтересуйтесь корнями демонстрируемых вам чувств. Чем более тревожным выглядит партнер и чем менее он может пояснить истоки своего состояния, тем больше вероятность манипуляции. Предлагаем вам контригру: сделайте вид, что вы поддались настроению, выдерните телефонный штекер, отпустите секретаря и вытащите бутылку коньяка – вряд ли партнер будет рассчитывать на такую реакцию.

Человек кричит на другого, потому что хочет его «достать». Почему он делает это в вашем присутствии? Хочет на вас воздействовать. Можете схватить со стола тяжелый предмет и протянуть крикуну со словами: «на, прибей!»

Возможна обратная картина: человек, продемонстрировавший вспышку эмоций, логично и аргументированно проясняет, чем была вызвана такая реакция – это высокий класс манипулирования или признак хорошего ­эмоционального интеллекта.

Жесткость в отношении проблемы, подчеркнутое уважение и положительная поддержка «той стороны» создает для партнеров когнитивный диссонанс, побуждающий их отделиться от проблемы и присоединиться к вам, чтобы что-то предпринять. Работает именно комбинация поддержки и наступления. Разделять их неэффективно.

 

Когнитивный диссонанс – это состояние, характеризующееся столкновением в сознании человека противоречивых знаний, убеждений, поведенческих ­установок относительно некоторого объекта или явления (Л. Фестингер).

Модуль РЕШЕНИЕ: каких ловушек следует избегать при принятии решений на переговорах

Для того чтобы понять, что делать, необходимо себе это представить. Как справедливо отмечают американские исследователи Д. Миллер и К. Прибрам, имеют место случаи, когда «человек не может представить себе, что именно он ищет». Основной источник трудности при решении проблем вытекает из неадекватного образа ситуации проблемы и, ­следовательно, неадекватного ее решения.

Практическую проблему можно уподобить задаче с риском (З.Р.), ­которую чаще всего определяют как упорядоченную тройку:

З.Р. = ∂ (А, Г, Ц),

где А – набор альтернатив решения;

Г – набор гипотез об исходах, результатах каждой из альтернатив, если она будет выбрана;

Ц – ожидаемая ценность исходов.

Вероятностные основания для действия, невозможность все предвидеть и предусмотреть образуют своеобразную «зону риска», а сами действия в таком случае являются рискованными с точки зрения их успешности, результативности.

В этой ситуации выход один – расширить действие и создать так называемый «запас прочности», который, как остроумно выразился Дж. Бернал, всегда отражает запас нашего невежества.

Принципиально важным является поиск набора альтернатив. Даже если кажется, что решение может быть единственным, следует создать «вариативное поле» – пространство выбора. Советский период нашей истории заложил в нас традицию «выбора из одного». Постарайтесь обойти принцип генотипа и составить список хотя бы из 5–7 версий возможного выхода из проблемной ситуации. Не задумывайтесь на этом этапе о правдоподобии или целесообразности. Примените одно из правил «мозгового штурма»: сначала придумайте – потом выбирайте.

Ключевым словом в принятии решений является «прогноз». Многие трудности в процессе их принятия заключаются в вынесении суждений о возможных результатах выбранной альтернативы и оценке рисков.

При исследовании реакции людей на неопределенность выяснилось, что обычная реакция – стремление ее игнорировать. Почти любое решение можно улучшить, если провести исследование, снижающее уровень неопределенности.

Способ оценки последствий зависит от ситуации. Например, если вы решили не брать зонтик, то последствия этого действия в том случае, если вы идете на совещание, где нежелательно появляться промокшим, будут серьезнее, чем если вы хотите прогуляться с собакой. Решения, принимаемые в условиях повышенного риска, должны взвешиваться с особой тщательностью.

Уровень неопределенности можно уменьшить методом исключения. Выбираются наиболее важные параметры и критерии, по которым можно оценить и сравнить все варианты. Процесс исключения должен циклически повторяться до тех пор, пока не останется несколько альтернатив для окончательного решения. На заключительном этапе человек может ориентироваться на мелкие и нелогичные поводы, например: «мне надоело искать» или «дилер обещал бесплатно «пушистый кубик» для салона автомобиля».

Многие люди не понимают, что такая мелочь, как «пушистый кубик», способна свести «на нет» тщательно спланированный процесс принятия благоразумного решения. Если несколько вариантов кажутся примерно равными, можно ввести дополнительные параметры для оценки.

Можно помочь себе, проранжировав ценность исходов для каждой гипотезы. Например, применив балльную шкалу. При этом нельзя забывать, что при анализе возможных последствий выбранного варианта решения нас подстерегает множество ловушек. Они достаточно подробно описаны в литературе, посвященной теории и практике принятия решений. ­Приведем для примера некоторые из них:

Тенденция подбирать ту информацию, которая соответствует нашим представлениям, называется тенденцией к подтверждению, или предвзятостью. Искажение реальной картины из-за собственных предубеждений является настоящей ловушкой в процессе принятия решений.

Тенденция принимать желаемое за действительное. Люди склонны считать более высокой вероятность желаемых событий. Оптимизм – мощная сила, способная часто определять и направлять наши мысли и действия. Но хорошие решения опираются на реалистичную, а не оптимистичную оценку вероятности.

Капкан. Все мы не раз переживали неприятные минуты, упорно дозваниваясь в справочную службу и получая сообщение «ждите ответа». По­слушав в течение нескольких минут раздражающую музыку, вы понимаете, что должны принять решение – повесить трубку или продолжать ждать. Многие продолжают ждать потому, что уже потратили длительное время, чтобы вообще дозвониться по этому телефону.

Пристрастность. При оценке плюсов и минусов различных альтернатив огромное значение приобретают наши субъективные ощущения. Мы выбираем тех людей и те действия, которые нам нравятся.

Феномен позитивного сдвига риска и диффузия ответственности. Группа принимает более рискованные решения, чем индивид, вследствие размывания ответственности и потребности в одобрении своего поведения членами группы.

Эффект лидерства заключается в гипертрофированном доверии к ­лидеру, а также в избегании лидерства при принятии решений.
Эмоциональные состояния. Во время лабораторного исследования испытуемым предлагали держать руки в ведре с ледяной водой. Затем их просили высказать свое мнение о разных людях. Эти мнения были гораздо более враждебными, чем в контрольных условиях, когда испытуемые не подвергались предварительному стрессу.

Совет психолога

Предположим, что, несмотря на применение всего логического инструментария, вы все же не можете принять окончательного решения. В практике психологического консультирования есть техники, которые дают отличный эффект, несмотря на обидную простоту. Попробуйте хотя бы ради эксперимента.

Найдите 5 минут времени и спокойное место. Два варианта, из которых вы не можете выбрать, представьте в виде любых предметов, которые могут поместиться на ладони. Поднимите кисти рук до уровня локтей и разверните ладонями вверх. Мысленно положите в каждую ладонь один предмет. Прикройте глаза и ждите, куда склонятся «весы». Бывает, что «весы заклинивает», спросите мысленно: что мешает принять решение, и подождите ответа (просто ждите: все, что можно, было сделано на уровне логики, которую вы уже проработали раньше). Как правило, в таких ситуациях ответ бывает и информативным, и неожиданным.

Оценка последствий. Процесс принятия решений часто оказывается источником стресса. Один из способов избежать стресса при принятии решений заключается в том, чтобы вообще избегать принятия решений. Однако вряд ли этот способ можно считать хорошим. Всякий раз, когда вы пытаетесь уклониться от принятия решений, подумайте о том, что в большинстве случаев такое уклонение по существу тоже является решением, но только лишенным всех преимуществ продуманного подхода к проблеме.

Принятие решений – активный процесс. Человек, принимающий решение, возлагает на себя ответственность за свое будущее. Люди, принимающие правильные решения, чаще получают хорошую работу, успешнее строят личную жизнь. Важно понять, что качество решения определяется по фактическому результату. То есть существует важное различие между оценкой решения в процессе его принятия и после получения результата. Например, вы можете поставить «на кон» сбережения всей жизни (неправильное решение) – и вам вдруг везет! Разумеется, правильные решения приводят к желательным результатам чаще, чем неправильные. Часто мы не можем знать наверняка, является ли принятое решение лучшим из возможных3.

Объективным критерием правильности решения является его ­практичность и способность хотя бы временно снизить остроту проблемы.

Оценка задним числом. В экспериментальных исследованиях большинст­во участников ошибочно считали, что они могли бы предсказать последствия исторических и личных решений еще до того, как они наступили.

Предварительная оценка (предусмотрительность) и оценка задним числом качественно отличаются. Время принятия решений – это сомнения, колебания обдумывание, но при наступлении нежелательных по­следствий своего решения у человека появляется чувство, что он чего-то не предусмотрел.

Реально наступившие последствия искажают наши воспоминания о том, как развивались события в момент принятия решения. И это может осложнить процесс обучения на собственных ошибках. Для того чтобы избежать оценок задним числом, неплохо предусмотреть, что случится, если решение окажется неверным или у правильного решения будут негативные последствия.

Совет психолога

Приведем технику ускорения принятия решения.

Вспомните типичное высказывание партнера в конце беседы: «Мне надо все обдумать…». Чаще это ощущение «переполненной головы», а не нерешительность. Существуют два способа ускорения принятия решений: прямой и косвенный.

Прямое ускорение: «Мы будем сразу принимать решение о …». Обычный ответ (если партнер не принял решение раньше): «Я посоветуюсь с …». Прямое форсирование, задача которого – полное решение проблемы, действительно самый короткий путь к достижению цели. В 50 процентах случаев вы ­услышите – нет.

Косвенное ускорение: Гипотетический подход. Ситуация «конечного выбора» обычно вызывает напряжение. Целесообразно в подобных случаях говорить об ­условном решении («Если мы привлечем фирму…» или « Предположим, что…»).

Поэтапные решения. Окончательный вывод собеседника можно предупредить, предположив, что основное решение уже принято. Тогда принимаются только предварительные или частичные решения. Таким образом, фиксируются отдельные моменты решения до того, как партнер дал принципиальное согласие. Такими поэтапными решениями могут являться: установление сроков начала работы; выбор и вопросы обучения исполнителей; подбор комплектов необходимой документации.

Альтернативные решения. Партнера спрашивают не о принципиальном желании делать нечто, а о том, как мы это будем делать. Например, грамотная мама спрашивает своего трехлетнего упрямца: «Ты будешь пить молоко с печеньем или с пряником?» Тем самым она оставляет «за рамками переговоров» вопрос о том, хочет ли ребенок вообще пить молоко.

Ключевой вопрос. Вопрос из разряда переломных: «А что бы вы предпочли? Какое решение больше подошло бы вашему бизнесу?» Преимущество: собеседник постарается ответить точно, при этом он переключается на существо ответа с мыслей о необходимости принятия решения.

На наш взгляд, эффективно применять комбинацию указанных методов.

Обратите внимание: очень важно отделить завершение беседы от других фаз («давайте подведем итоги…» или «мы подошли к последнему этапу…»); можно записать и выучить несколько последних предложений (продумать 2–3 версии окончания и выбрать более мягкий или жесткий вариант – по ситуации). 

Кроме того, необходимо самому быть абсолютно уверенным в преимущест­вах предлагаемого варианта. А также быть готовым к отказу. Слово «нет» партнера не должно оставаться последней фразой в переговорах. Нельзя просто прервать выступление – нужна какая-нибудь «хорошая» фраза для наведения мостов к следующему раунду переговоров.

Пятое «Р»: умение общаться важно для эффективности переговоров

Помните милое высказывание Аль Капоне: «Доброе слово и пистолет значат больше, чем просто доброе слово»? Конечно, если к вашему деловому предложению (или к предложению ваших противников) «привинчен» глушитель, можно не слишком заботиться о выборе слов. В остальных случаях культура изложения информации, знание техники аргументирования может заметно помочь.

В модели КРИС отдельно не выделена риторическая компонента переговорного процесса, поскольку она относится к техническому, а не к методическому уровню. Однако важность этого «технического» элемента трудно переоценить. К сожалению, в наших школах обычно не учат логике и риторике. Автору хотелось бы показать вам, что есть сила слова на замечательном примере из книги Д. Льюиса «Тренинг эффективного общения»4.

Пример 2

«…На ступеньках у входа в парк сидел мужчина и просил милостыню. Рядом с ним стояла доска с надписью «Я слепой». Был чудесный майский день, толпа гуляющих проходила мимо торопливо и равнодушно. Только несколько мелких монеток блестели в миске для сбора подаяния. Молодой человек, тронутый этим печальным зрелищем, подошел к слепому и предложил исправить надпись на плакате. Удивленный нищий пожал плечами: вряд ли найдутся слова, способные пробудить жалость у жителей этого города; делайте что хотите. Через несколько часов молодой человек шел обратно. Он увидел, что новая надпись доказала свою эффективность – редкий прохожий проходил мимо, не останавливаясь, чтобы бросить монету в миску. «Ну, что, дела идут успешно?», – спросил он слепого. Слепой обернулся, узнав голос, и спросил озадаченно: «Что Вы сделали с моим плакатом?». «Я всего лишь добавил несколько слов», – услышал он в ответ. Теперь там написано: «Я СЛЕПОЙ – А НА УЛИЦЕ ВЕСНА»…»

Это прекрасная иллюстрация не только огромной силы слова, но и важности создания таких сообщений, которые воздействуют на эмоциональном уровне. Скупой диагноз «я слепой» ничего не говорит о том, что это значит – быть слепым, как чувствует себя человек, лишенный того, что другие считают само собой разумеющимся.

В этом примере проиллюстрирован и еще один крайне важный параметр грамотного изложения информации – учет времени. На табличке можно было цитировать поэмы великого слепца Гомера. Только шансы на то, что прохожий остановится, чтобы прочесть длинное сообщение, крайне малы.

«Фактор М» или «Осторожно – манипуляция!»

Переговоры – это всегда процесс жесткий. Вам приходится действовать в условиях цейтнота и прессинга со стороны партнеров, приспосабливаться к изменившимся обстоятельствам. В этих условиях велик соблазн применять манипулятивные методы по отношению к другой стороне, чтобы повысить шансы на собственный успех. Будете ли вы делать это – решать вам. В любом случае грамотно не позволять манипулировать собой. Ниже даны некоторые практические рекомендации. Возможно, они повысят вашу защищенность во время переговоров.

Совет психолога

Выступление без подготовки: бывает, что в процессе обсуждения руководитель неожиданно «переводит стрелки» на вас, хотя знает, что вы не должны были готовить данный вопрос. Ответ «это вне моей компетенции» будет правдив, но вряд ли поспособствует карьере. Попробуйте так:

  • Начните с благодарности за вопросы.
  • Попросите повторить аргументы или перефразируйте сами.
  • Сделайте паузу (не отвечать сразу!) – это демонстрация уважения к оппоненту и одновременно – вашей серьезности.
  • Попросите высказать другие возражения (не пропускайте этот шаг, иначе окажетесь втянуты в бесконечную дискуссию).
  • Обобщите все возражения (зафиксируйте разногласия).
  • Высказывайте реальные альтернативы, предлагая оппоненту сравнивать варианты (переход от эмоций к логическому анализу). Всегда пробуйте перефразировать чужую идею своими словами.
  • Не перегружайте аудиторию информацией. Перенасыщенный и ­упрощенный язык одинаково раздражают.
  • Никогда (!) не заканчивайте реплику оправданием. Дав ответ, просто замолчите.

Порой интеллигентность и готовность к сотрудничеству воспринимается как слабость. Как вести себя в подобной ситуации?

Здесь необходимо дружелюбно уменьшать ожидания другой стороны. Партнер предлагает неоправданно низкую или явно завышенную сумму, а вы отвечаете «Господи! А я-то думал совсем о другой цифре. Я никогда не ожидал ничего подобного. Давайте будем серьезны». Продолжайте говорить это. Вы можете быть настойчивым, непреклонным, эффективным переговорщиком и при этом оставаться доброжелательным индивидом. И это поможет вам достичь соглашения.

Жестко пресекайте все попытки вербальной провокации. Если вы обладаете способностью «сказать, как выстрелить» или у вас отменное чувство юмора, молниеносная реакция и вы храните в памяти сотни цитат, то вам будет приятно встретиться с достойным противником и получить удовольствие от пикировки. Но процесс переговоров будет стоять на месте, пока партнеры упражняются в остроумии.

Проще сразу же, как только заметили, что партнер уводит разговор, заявить, что данная тема не является целью обсуждения. Затем необходимо назвать главную тему и продолжать ее разрабатывать («итак, мы уже ­обсудили… перейдем теперь к…»).

Не позволяйте уничтожать результаты вашего труда. Представьте, что в момент презентации проекта, который вы готовили в течение года, вы слышите реплику: «Эти цифры неверны, настоящая сумма равна трети годового оборота «Лукойла»! Вы можете ее назвать? Да что вам вообще известно!..».

Ни в коем случае не попадайтесь в ловушку, пытаясь отчаянно вспоминать, где вы ошиблись. Отвечайте спокойно и уверенно: «Мы не занимаемся сейчас проверкой моих знаний в области статистики. Что касается существа дела, как раз годовой оборот здесь ни при чем, актуальна именно заявленная цифра».

«Пенни на удачу». В Шотландии в старину был принят обычай: после заключения сделки продавец возвращал покупателю пенни из полученной суммы – в благодарность за сделку. Оставьте часть денег «на столе». При повышении цены до предельной можно так накалить обстановку, что этот процент не окупится. Если кто-то понимает, что вы их ограбили, они выместят злобу на вашем бизнесе. Если это ваш служащий – он выместит злобу на вас.

Если ваша роль вынуждает вас оправдываться, просить и защищаться – смените ее. Вы сделаете это, если сможете прервать цепочку вопрос-ответ в тех фрагментах разговора, которые складываются не в вашу пользу.

Уловка очевидности. Когда вы слышите пассажи вроде: «не приходится спорить с тем…», «очевидно, что…», просто спросите: «почему?». Если услышите в ответ: «это я вам заявляю как специалист…» или «просто поверьте мне на слово…», то не тушуйтесь. Если вы чувствуете, что чего-то не понимаете из-за того, что у другой стороны есть специалист, используйте ваши ресурсы (советников, друзей, организацию и т.п.) и привлеките своих экспертов.

Когда вы сталкиваетесь со «специалистом» по другую сторону стола, не стоит сильно впечатляться. Порция непочтительности плюс смелость наивности (или невежества), если они сочетаются с вежливой настойчивостью и задаваемыми вопросами, часто изменяют отношение и поведение так называемого специалиста.

В разговорах с медиками, юристами или другими «спецами», которые обожают забрасывать собеседника сложными терминами, автор предлагает вежливо произнести что-нибудь вроде: «Не могли бы вы для снятия фрустрационного фона и повышения конгруэнтности репрезентации вашего сообщения переструктурировать его вербальную компоненту. Я имею в виду фрейм тезауруса в контексте когнитивной обработки информации». В этом предложении мало смысла (поэтому вы не все поняли), но эффект отличный. Придумайте свою версию. Произносить это надо быстро, уверенно, открыто глядя собеседнику в глаза.

Уловка: искажение восприятия. «Вам доставляют неприятности ваши ошибки в речи? Приходилось ли вам терять нить беседы? Происходило ли так, что вам не удавалось добиться в разговоре поставленной цели? Замечали ли вы, что кто-то владеет риторическими приемами лучше вас? Имеете ли вы проблемы на рабочем месте, не относящиеся к профессиональной деятельности – все равно какого рода? Если вы ответили положительно хотя бы на один вопрос – у вас очень посредственные навыки общения и вам следует немедленно записаться на мой тренинг ведения переговоров».

Уважаемый читатель, это не реклама авторских семинаров. Это иллюстрация к мощной уловке навязывания нужных (манипулятору) стандартов. Сначала вам предлагают некую систему координат, затем объясняют, что данный товар (услуга, фирма) наилучшим образом отвечает всем ­перечисленным требованиям. Будьте внимательны.

Переговоры – как спортивные соревнования: помогают собственные стратегии успеха, а не вера в справедливость судей.


1 Мокшанцев Р. И. Психология переговоров. – М.: Инфра-М, 2002.

2 Белланже Л. Переговоры. – СПб: Нева, 2003.

3 Р. Фрост. Путник ничего не может знать о своем «невыбранном» пути.

4 Льюис Д. Тренинг эффективного общения. М.: Эксмо, 2002.

на
Электронная подписка за 8400 руб. Печатная версия за YYY руб.

  нет голосов

Нет комментариев
Свернуть форму комментария Комментировать

  • Добавить
Закрыть
Закрыть

  • Отправить
Закрыть

Подписка


на журналы


Все поля обязательны.
Закрыть

Задать вопрос для интервью
  • Отправить
9 Мая – Всероссийский праздник День победы.