Систематизация бизнес-процесса «Найм персонала»: оценка кандидатов

В предыдущем номере мы рассказали о том, как может быть построен бизнес-процесс поиска кандидатов. И поскольку «Найм персонала» как HR-процесс не заканчивается на этапе поиска претендентов на должность, то в данной статье мы предлагаем рассмотреть вторую составную его часть – процесс оценки кандидатов.

Выбор наилучшего сотрудника – вопрос, которому посвящено множество статей и книг. И чем больше высказывается мнений и суждений на тему о том, как эффективнее и правильнее оценить кандидата при приеме на работу, тем больше вопросов возникает у менеджеров по персоналу. Главный из них – почему применение той или иной технологии не дает стопроцентной гарантии результата. Мы ждем от новых методов объективности оценки и, как следствие, снижения основного риска – совершить ошибку и пригласить на работу специалиста, не соответствующего требованиям компании. Этот риск усугубляется тем, что его стоимость, как правило, достаточно ощутима и измеряется в конкретных финансовых показателях затрат, превращающихся в случае ошибки в статью убытка, а не прибыли.

Так почему же новый прогрессивный метод вопреки ожиданиям не всегда дает желаемый результат? Причин может быть несколько.

Первая – это несовершенство любого метода и методики и невозможность применить их «в лоб» в том виде, в каком они описаны автором. А это значит, что адаптация любого инструмента оценки к реалиям вашего предприятия необходима и обязательна!

Вторая – недостаточная профессиональная готовность менеджера по персоналу к использованию предлагаемых методик.

Третья и, по-нашему мнению, основная причина – отсутствие системы оценки соискателей. В этом случае применение отдельно взятого, предлагаемого коллегами и методистами инструмента с предполагаемым высоким прогнозом эффективности не приносит ожидаемого результата, поскольку он не встроен в общую систему оценки. Как следствие – его применение не оказывает кардинального влияния на общий результат. Безусловно, следует уточнить, о каких методах и методиках идет речь. Если это отдельно взятые приемы, то их применение однозначно не увеличит эффективность процесса в целом. Если же мы говорим о готовой системе, например, такой, как полноценное интервью по компетенциям или отдельно взятый кейс, направленный на оценку конкретных компетенций и имеющий четкую поведенческую индикацию и оценочную шкалу, то в этом случае определенная адаптация методики нужна, но в целом можно говорить о том, что при ее правильном встраивании в общий процесс оценки эффективность метода весьма значительна, поскольку данный инструмент является целостной законченной методикой, позволяющей внести корректировки, связанные со спецификой вашего предприятия.

Это вновь доказывает, что система оценки, не только как организация последовательности действий, но и как упорядочивание использования методов и инструментов оценки, их стандартизация является основным залогом успеха в достижении желаемого результата – привлечения наиболее успешного и соответствующего требованиям компании профессионала.

Однако нередко у HR-менеджеров возникают опасения: введем стандарты – потеряем творческую составляющую, лишимся свободы в выборе методов оценки кандидатов, станем заложниками шаблонного, типового интервью и не получим нужной информации от соискателей, не оценим их поведения должным образом, отсутствие креатива убьет потенциал и т.д. и т.п.

В этом случае нужно сразу определиться, что мы вкладываем в понятия «творчество» и «креатив». И не являются ли наши представления об этих составляющих процесса оценки лишь маской для завуалированного хаоса?

Как правило, предоставив менеджерам по подбору персонала полную свободу выбора средств и методов оценки, полностью полагаясь на их профессиональную готовность оценить степень соответствия соискателя вашей компании и функционалу должности и не создав при этом систему оценки, мы порождаем ситуацию высокого субъективизма в оценке кандидатов, когда менеджер по персоналу может ответить вам на вопрос о кандидате «хорошая девочка, надо брать!» или «совсем не интересный молодой человек, нам такой не нужен». Попробуйте в этом случае, взяв в руки резюме и анкету кандидата, задать менеджеру по персоналу конкретные вопросы по компетенциям, которые необходимо было оценить, по ведущим мотивам и потребностям соискателя, по некоторым формальным данным его биографии и опыта, и вы увидите, насколько ответы вашего подчиненного будут размыты и расплывчаты. К еще более печальным результатам может привести попытка попросить менеджера по персоналу сравнить кандидатов друг с другом по конкретным параметрам: по выраженности компетенций, мотивационному профилю. Такое сравнение зачастую невозможно, потому что HR-специалист проводил оценку сообразно своим представлениям о структуре оценочного интервью и руководствовался в выборе методов и средств не требованиями к должности, а собственными впечатлениями от соискателя и представлениями об объеме необходимой информации. В этом случае сама структура свободного интервью не позволила ему получить данных по всем требуемым параметрам и в нужном объеме.

Стандартизация системы оценки в конечном итоге не только не лишает менеджеров свободы творчества, а предоставляет ее им в полном объеме. Парадокс? Из чего это следует? Все достаточно просто. Если существует четко организованная система оценки, она позволяет менеджеру не изобретать велосипед всякий раз, когда нужно идти на интервью с кандидатом, при условии владения им этими технологиями. Система двигает его к тому, чтобы он больше внимания и усилий отдавал не процессу организации взаимодействия с соискателем, а анализу ситуации, создаваемой при общении с ним. Четко организованная система дает менеджеру определенную свободу в развитии тех или иных моментов интервью, позволяет анализировать поведение, слушать и слышать, а не думать о том, какой следующий вопрос нужно задать или какой кейс сочинить на ходу, якобы соответствующий ситуации или моменту общения. Менеджер начинает идти впереди ситуации, а не за ней, получая необходимый объем качественных данных, поддающихся систематизации, возможность анализа и сравнения информации, собранной в ходе всего конкурсного отбора.

Оцениваем должность

Для того чтобы начать систематизацию процесса «Оценка кандидата», являющегося структурной частью бизнес-процесса «Найм персонала», необходимо создать его фундамент. От того, насколько прочно основание будущей системы оценки, зависит качество результата. Наша задача – увеличить эффективность процесса оценки, а это значит, что при найме наилучшего кандидата мы сможем убежденно говорить о нем как о «специалисте своего дела – человеке профессии», специалисте, адекватном своей должности – «главный бухгалтер / начальник отдела маркетинга / главный инженер» и сказать, что это «наш человек!» – «человек компании», соответствующий/ созвучный ее ценностям, культуре и традициям.

Таким образом, мы должны оценить кандидата на соответствие профессии, должности, компании.

Но прежде чем оценивать, нужно иметь определенный стандарт должности, включающий:

1. непосредственно функционал должности, определяющий требования к опыту и навыкам кандидата;
2. профиль специальных/профессиональных компетенций, являющийся стандартом требований к знаниям специалиста;
3. личностный профиль, позволяющий сотруднику выполнять свои обязанности с необходимым качеством и в требуемые сроки, а также предоставляющий ему возможность гармоничного соответствия корпоративным ценностям и нормам;
4. шкалу оценки, определяющую в абсолютных цифрах уровни выраженности требуемых профилей и, соответственно, демонстрирующую допустимые пороги для возможности рассмотрения конкретных соискателей на вакантные должности;
5. стандарт системы оценки кандидатов, как то: интервью по компетенциям, кейсы, профессиональные тесты, психологические методики, необходимые и достаточные для оценки личностных качеств и свойств.

Соответственно, начинать необходимо с оценки должности.

Все перечисленные стандарты мы можем отразить в профиле должности как основополагающем для нас документе, позволяющем систематизировать всю информацию, касающуюся требований должности к кандидатам и уже работающим сотрудникам и позволяющем определить степень их соответствия этим требованиям. Именно профиль должности является «цементирующей» основой не только процесса оценки кандидатов, но и всего HR-цикла в целом. Более предметно о профиле должности мы расскажем в следующих статьях. Сейчас для нас важно определить, что профиль должности – это и есть тот стандарт, опираясь на который мы сможем выстроить систему оценки кандидатов.

Основой профиля является функционал должности, поскольку именно он определяет, какие обязанности необходимо выполнять сотруднику на своем рабочем месте. Поскольку на сегодняшний момент не существует никаких утвержденных стандартов ни для функционалов, ни для профилей, то каждая компания выбирает свой формат этих документов, удобный для использования.

Однако опыт работы с разными компаниями, связанный с разработкой и внедрением стандартов должности, привел нас к следующим практическим выводам, которые, безусловно, должны быть вами соотнесены со спецификой работы вашего предприятия.

Сам термин «функционал» является производным от «функция» (лат. «functio»), что в переводе означает«совершение, исполнение». По определению Н.Н. Леонова, данного им в «Энциклопедии социологии», функция – это деятельность, роль объекта в рамках некоторой системы, которой он принадлежит.

Исходя из этого определения, можно сделать вывод, что функционал должности должен содержать цели и задачи должности, описание деятельности сотрудника – обязанностей в рамках своей должности, включенных в общую структуру предприятия в целом или подразделения в частности. И если принять во внимание саму трактовку функции как исполнения, то встает вопрос описания параметров оценки выполнения функции.

Используя наработанный практический опыт, мы пришли к следующей структуре функционала должности:

1. Общие положения – название должности и подразделения.
2. Включенность должности в ключевые бизнес-процессы.
3. Тип подчинения, матрица взаимодействия с подразделениями компании.
4. Ключевые задачи и функциональные обязанности.
5. Требования к знаниям и навыкам.
6. Рабочая документация.
7. Права и ответственность.
8. Критерии эффективности и формы оценки деятельности (KPI должности).

Согласитесь, что если вы создаете подобное описание функциональных задач, то профиль должности будет строиться на четких и конкретных параметрах, соответствующих данному функционалу и отражающих специфику должности. Дополнительным преимуществом такого функционала является то, что вы, принимая его за основу, создаете должностные инструкции, соответствующие вашим рабочим реалиям, а не бьетесь над тем, как адаптировать инструкцию, взятую у коллег «по цеху» или из Интернета, для своего предприятия.

Обязательным условием оценки должности является участие в этом процессе непосредственных руководителей подразделений, в чьем подчинении находятся описываемые должности, а также профильных специалистов, помогающих HR-менеджеру разобраться в профессиональной специфике и методах оценки специальных знаний кандидатов.

Если структурирование начато правильно, с оценки должности, то далее можно приступать к систематизации самого процесса оценки кандидатов, поскольку понятен стандарт, которому наши соискатели должны соответствовать.

Строим бизнес-процесс «Оценка персонала»

Также как и при систематизации бизнес-процесса «Поиск кандидата», описанного в первой части статьи, опубликованной в предыдущем номере журнала, в начале построения бизнес-процесса «Оценка персонала» необходимо определить, кто является его владельцем. Естественно, это все тот же наш гипотетический отдел персонала (см. Схему 2 в первой части статьи), однако нельзя сказать, что в данном случае только отдел рекрутинга владеет этим процессом.

Правильнее будет разделить права на процесс на два подразделения, в зависимости от степени готовности информации о должности. Если необходимо разработать функционал и профиль должности, то в этом случае первым владельцем становится отдел оценки, а заказчиком выступает отдел рекрутинга. Если же должность оценена и представлена в готовых функционалах и профилях должности, то полноправным владельцем является отдел рекрутинга.

Поскольку мы с вами обсуждаем систему оценки кандидатов как уже функционирующий процесс, то будем считать, что создание профилей осталось позади и данные стандарты переданы в отдел рекрутинга для работы над вакансиями. Сам же процесс разработки профилей учтем, но рассматривать его детально не будем, обозначив его на наших схемах как отдельный подпроцесс, требующий детального описания.

Этап 1.

Рассмотрим структуру функций и операций процесса «Оценка кандидатов» как структурную часть «Найма персонала» (см. Таблицу).

Если вы обратите внимание на аналогичную таблицу, представленную нами при описании процесса «Поиск кандидатов», то увидите, что мы неоднократно в графе «Информационный поток (документы)» указывали наличие профиля должности и функционала. Таким образом, можно сказать, что в процессе поиска кандидатов оценка уже началась на всех этапах, где есть ссылки на эти документы.

Этап 2.

Определим графически функциональную структуру процесса «Оценка кандидатов» (см. Схему).

Функциональная структура процесса «Оценка кандидатов» представляет собой систему выходов, являющихся, как уже отмечалось в первой части статьи, промежуточными или итоговыми результатами процессов. Поскольку оценка кандидатов является многоступенчатой системой в связи с тем, что она проводится в несколько оценочных этапов, то и система выходов усложняется.

Обратите внимание, что если при повторном интервью, которое проводит внутренний клиент (непосредственный будущий руководитель соискателя), кандидат не соответствует должности полностью, появляется выход «Корректировка методов оценки персонала». По определению, дойдя до финальных собеседований, кандидат не должен полностью не соответствовать профилю должности, на которую он претендует. И если это происходит, то необходимо пересматривать методы отбора и оценки кандидатов. Возможно, выбраны неэффективные способы оценки компетенций специалистов, либо несовершенен выбранный инструмент анализа личностных свойств и качеств кандидата, либо HR-менеджеры отступают от технологии процесса оценки или не владеют ею. Для компании такая ситуация полного несоответствия – тревожный звонок, который должен стать сигналом к анализу содержательной, методической составляющей процесса оценки. Если же проблема кроется не в технологии, а в ее реализации, то нужно обратить внимание на то, как реализовывается процесс вашими подчиненными, насколько хорошо они владеют методиками и следуют ли они правилам и процедурам, заложенным в основу технологии оценки кандидатов.

Отдельно хотелось бы отметить, что предлагаемая схема процесса, безусловно, может и должна быть откорректирована согласно потребностям предприятия, поскольку структура выстраиваемой системы оценки зависит от нескольких факторов:

1. сложности оцениваемых должностей;
2. принятой на предприятии системе рекрутинга (количество собеседований, специфика принятия решения и т.д.);
3. особенностей организации поиска и оценки (один вариант действий предусмотрен для массового набора сотрудников, совершенно другой – при использовании технологий executive search).

В связи с этими особенностями предложенная нами схема может быть упрощена либо в нее необходимо будет добавить дополнительные функциональные блоки.

Cтруктура документации по процессу «Оценка кандидатов»

Поскольку процесс оценки является достаточно сложной системой с точки зрения организации и методики, то документальную его составляющую можно разделить на несколько разделов.

I. Организационная документация:

1. форма «Заявка на подбор персонала»;
2. форма «Анкета кандидата»;
3. форма «Список кандидатов»;
4. форма «График собеседований»;
5. форма «Job-offer» (в переводе с английского – «предложение работы») – формализованное предложение работодателя кандидату, содержащее описание должности, функциональных обязанностей, условий работы, структуры мотивационного пакета, дополнительных компенсаций, условий прохождения испытательного срока и т.д. Данная форма не заменяет документов, предъявляемых при приеме на работу в соответствии с Трудовым кодексом, и не является обязательной. Главная задача Job-offer – показать прозрачность намерений компании относительно сотрудничества с кандидатом и ее готовность принять его на работу на предлагаемых условиях;
6. стандарт письма для вежливого отказа кандидату с требуемыми «реверансами» и благодарностью за участие в конкурсе на вакансию;
7. стандарт письма о включении резюме кандидата в резерв, суть которого можно выразить как «пока компания не может сделать Вам предложение о работе, но при появлении должности, соответствующей Вашим ожиданиям, мы непременно с Вами свяжемся», и, конечно, выражающего благодарность за участие в конкурсе.

Зачем нужны стандарты писем? Ради интереса загляните в отправленные письма кандидатам и посмотрите, как они написаны и о чем в них говорится. Уверены, что вы сами придете к выводу о необходимости создания эпистолярных шаблонов, дабы избежать в будущем ситуаций недопонимания со стороны кандидатов или колких замечаний по поводу орфографической грамотности ваших подчиненных. И опять же, наличие шаблонов позволяет экономить столь ценный ресурс – рабочее время.

II. Структурно-методическая документация:

1. положение об оценке персонала либо включение в положение о подборе персонала структурной части, содержащей правила и требования к оценке кандидатов;
2. профиль должности, включающий в свою структуру функционал должности;
3. интервью по компетенциям, которое может быть включено в профиль должности как стандарт оценки специалистов, но в некоторых случаях может существовать самостоятельно;
4. пакет диагностических методик, рекомендованных для использования оценки личностных свойств и качеств кандидатов на конкретную должность;
5. профессиональные тесты, предназначенные для выявления уровня сформированности профессиональных знаний;
6. кейсы для оценки профессиональных умений.

III. Отчетность:

1. форма «Результаты психологической диагностики»;
2. форма «Общие результаты оценки кандидата»;
3. форма «Представление кандидата для внутреннего заказчика» – лаконичная и понятная внутреннему заказчику форма представления итоговых результатов оценки кандидатов, предлагаемых к финальному этапу проведения конкурса на должность.

Методический всеобуч. Ломаем стереотипы

Ни одна технология не может быть совершенна, поскольку создана она человеком и им же исполняется. Человеческий фактор будет главенствовать во всем, что касается систем управления персоналом.

Посему роль обучения технологии оценки кандидатов не просто огромна, она является центральной. Нет обучения – нет реализации технологии, какой бы распрекрасной она ни была.

Чему необходимо учить?

• организации процесса оценки;
• методике оценки.

Как учить?

• организовывать обучающие семинары;
• самостоятельно проводить интервью с кандидатами, приглашая на них своих подчиненных;
• регулярно посещать интервью, которые проводят ваши подчиненные, и обязательно совместно анализировать допущенные ошибки и ценные «находки»;
• периодически проводить аттестацию на знание технологии оценки.

Если вы решились систематизировать процесс «Найм персонала», то вам неминуемо придется столкнуться с вопросом: «Зачем это надо, у нас ведь и так все работает?» Да, работает. Но спросите себя: как работает, с какой эффективностью, можно ли увеличить продуктивность процесса?

Систематизация потребует времени и сил. Но при этом заставит и вас, и ваших подчиненных посмотреть на свою работу по-новому, под другим углом. HR-специалистам придется отказаться от излюбленных утверждений наподобие: «Я уже через пять минут вижу, стоит ли мне рассматривать кандидата дальше или нет», «У меня прекрасная интуиция, я могу на нее положиться».

Задумайтесь, что такое интуиция? Мы придерживаемся мнения части человечества, утверждающей, что это не только озарение, данное нам свыше, но еще и опыт, на основании которого мы принимаем те или иные решения как будто не задумываясь.

Чтобы принимать абсолютно верные решения, опыт должен быть безупречным. Ни один из нас не может этим похвалиться. Да и всегда ли у кадрового работника есть хоть какой-то опыт? Ведь в ряды ваших подчиненных могут поступить и «новобранцы» – сотрудники с минимальным опытом работы, небогатым жизненным опытом. На основании чего они принимают решения, утверждая: «Я так вижу, я так чувствую»? Интуиция? Самоуверенность? Безапеляционность?

Выстроенная технология «Найма персонала» не запрещает видеть и чувствовать, но она дает главное – систему, позволяющую увеличить объективность получаемых данных. А это значит, что вы все чаще, принимая новых сотрудников на работу, будете говорить: «Наш человек!» и испытывать положительные эмоции и гордость, когда ваш внутренний заказчик будет говорить вам: «Спасибо за отличного нового сотрудника!»