• Журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия» январь 2010
  • Рубрика Отбор и найм персонала

Как оценить должность: практические примеры

  • Рейтинг 5
  • 0 комментариев
  • 9560 просмотров
Как оценить должность и что это дает? Какие практические инструменты оценки должности можно использовать на практике? На эти вопросы отвечает наш материал, в котором на примере оценки должностей подразделения ДОУ можно увидеть, как руководители практики используют этот инструмент и для повышения эффективности бизнес-процессов предприятия, и для решения задач по организации качественной работы персонала. Начнем мы обсуждение с нюансов использования должностной инструкции как метода оценки должности.


В № 10' 2009 г. мы рассказывали о системе профилирования должностей и о месте профиля должности в общей структуре управления персоналом предприятия.
Продолжая тему, мы хотели бы предложить вниманию читателей пример практического использования и применения системы оценки должности и обсудить ключевые моменты, с которыми сталкиваются предприятия, начиная использовать этот инструмент.

Использование должностной инструкции для оценки должности

Чаще всего компании приходят к необходимости описания должностей в нескольких случаях:

  1. Должность оценивается для того, чтобы правильно и эффективно распределить обязанности и полномочия сотрудников в подразделении, создать стандарт функциональных обязанностей.
  2. Описание должности проводится для того, чтобы создать эффективные инструкции и регламенты, являющиеся основополагающими для работы персонала, регулирующие зоны полномочий и ответственности, описывающие алгоритмы взаимодействия, правила и стандарты деятельности.
  3. Профиль должности создается HR-специалистами для того, чтобы структурировать систему подбора и оценки персонала.
  4. На основании оценки должностей многие компании внедряют систему грейдов для формирования принципов и системы оплаты труда.

В конечном счете, любое описание и оценка должностей призваны упорядочить систему управления предприятием в целом и персоналом в частности путем создания стандартов должностей.

Своим опытом с нашими читателями поделится Наталья Ивановна Беляева, старший менеджер отдела административно-хозяйственного обеспечения ЗАО "Торговый Дом "Северсталь - Инвест".

Одна из главных трудностей, с которой сталкивается руководитель службы ДОУ, - это организация работы канцелярии. К сожалению, ни в одном учебнике нельзя прочесть, как организовать работу специалистов по делопроизводству и документообороту, чтобы обеспечить скорость прохождения и качество доведения до исполнителей документов в организации. Приходит это с опытом работы.

Для организации работы службы ДОУ на предприятии должно быть несколько нормативных документов, которые будут регламентировать действия сотрудников канцелярии и сотрудников предприятия в целом. В первую очередь это специализированные регламенты, например, такие, как:

  • "Регламент управления распорядительными документами",
  • "Регламент управления нормативными документами",
  • "Инструкция по оформлению организационных, распорядительных и нормативных документов",
  • "Инструкция по организации архивного хранения документов" или все включено в основной нормативный документ,
  • "Инструкция по делопроизводству и документообороту"

Вторым документом, регламентирующим непосредственно работу делопроизводителя, является должностная инструкция (см. Пример 1).

Пример 1

Должностная инструкция делопроизводителя

Свернуть Показать

Однако в должностной инструкции сотрудников канцелярии прописаны общие виды работ, которые они должны выполнять. Я считаю, что у каждого работника должны быть четкие задачи и представление о конкретных действиях и операциях, которые они должны выполнять. Поэтому только должностной инструкции нам было явно недостаточно. Потребовалось описать функциональные задачи каждого сотрудника, как текущие, так и требуемые. В результате все обязанности по организации по приему, обработке, сортировке информации и документов были проанализированы и закреплены за конкретными исполнителями. Подробный анализ функций привел к тому, что одной должности "Делопроизводитель" было недостаточно, в связи с чем были введены несколько должностей, названия которых отражали основной функционал должности:

  • специалист по делопроизводству и документообороту (входящая корреспонденция),
  • пециалист по делопроизводству и документообороту (исходящая корреспонденция),
  • специалист по делопроизводству и документообороту (курьер),
  • специалист по делопроизводству и документообороту (согласование договоров).

Мы хотели бы прокомментировать приведенный пример в части достаточности или недостаточности должностной инструкции для решения задачи оценки должности. Должностная инструкция в первую очередь является регламентирующим документом. Когда перед нами стоит цель оценить должность, то первой и самой главной задачей становится формирование эталона должности, отвечающего всем требованиям компании к эффективности работы сотрудника в конкретной должности. Описание должности должно отражать прежде всего полноценный функционал, формирующийся на основе содержания и алгоритмов бизнес-процессов, в которые данная должность включена. И в этом случае для практиков, проводящих работу по описанию должности, должностной инструкции недостаточно, как и было замечено в практическом примере.

Можно порекомендовать несколько операций, выполнение которых поможет сформировать функционал должности:

  1. Проанализируйте текущие бизнес-процессы, в реализацию которых включена оцениваемая должность. В нашем случае это могут быть следующие внутренние процессы ДОУ: прием и регистрация входящей документации, передача документации на исполнение, хранение документации.
  2. Проанализируйте текущие функциональные обязанности, выполняемые сотрудниками, занимающими конкретную должность. Для реализации этой задачи можно использовать методики "Фотография рабочего дня", "Самофотография", Фотохронометраж".
  3. Сравните реальный функционал сотрудников и требуемые бизнес-процессами действия персонала, работающего в конкретной должности.

В результате сравнения реального и требуемого набора действий и операций проводится систематизация обязанностей:

  • исключаются неактуальные обязанности;
  • перераспределяются обязанности между сотрудниками подразделения согласно бизнес-процессам и месту должности в конкретных процессах;
  • включаются действия и операции, которые необходимо выполнять сотруднику, занимающему конкретную должность согласно текущим бизнес-процессам.

Например, очень часто в обязанности некоторых сотрудников включаются действия, которые исторически были переданы им от его предшественников. Так, в одной из компаний мы увидели, что менеджер по продажам должен был каждый день до приезда в офис заезжать на почту и забирать корреспонденцию, пришедшую на абонентский ящик. Так делал и его предшественник, так действовал и нынешний менеджер. При приеме нового сотрудника никто не пересматривал его функционал, и эта обязанность автоматически была передана ему по наследству от предыдущего сотрудника. После анализа функционала данная функция была передана офис-менеджеру.

Или второй вариант, когда производятся определенные изменения в организации бизнес-процесса, но в реальности персонал продолжает работать по привычным, но уже неактуальным схемам. Например, менеджер по продажам продолжает вести в Excel карточки клиентов, отсылает ежемесячно в отдел маркетинга эту информацию, вместо того чтобы сразу вносить требуемые данные в информационную систему. При проведении анализа функционалов было выявлено, что полгода назад был написан новый регламент, но не были разграничены права доступа для пользователей системы и доступ для введения и корректировки в карточках клиентов был предоставлен только отделу маркетинга. Менеджеры по продажам обращались с этим вопросом в IT-отдел, но решение о предоставлении прав доступа менеджерам по продажам к требуемому модулю так и не было принято. Дальше все, как это обычно бывает, погрузились в выполнение своих ежедневных обязанностей и регламент так и не начал работать. В результате одну и ту же работу делали несколько сотрудников: один по старинке вел свои отчеты в Excel, другой переносил эти данные в корпоративную систему. После проведенного анализа функционалов задачу по внесению изменений данных о клиентах и информацию о новых партнерах компании передали менеджеру по продажам и закрепили это в функционале, создали дополнительные права доступа. Функция контроля полноты, своевременности внесения информации, а также ее качества была передана специалисту отдела маркетинга.

О том, как использовать профиль должности для оценки должности, читайте в заключительной части статьи, планируемой к публикации в следующем номере.
на
Электронная подписка за 8400 руб. Печатная версия за YYY руб.

  2 голоса

Нет комментариев
Свернуть форму комментария Комментировать

  • Добавить
Закрыть
Закрыть

  • Отправить
Закрыть

Подписка


на журналы


Все поля обязательны.
Закрыть

Задать вопрос для интервью
  • Отправить
9 Мая – Всероссийский праздник День победы.