Менеджер по персоналу, занимающийся разработкой и внедрением систем мотивации, сталкивается порой с необъяснимыми явлениями. Например, сделали неплохую схему стимулирования, но она не работает. Причина может быть как в ответственных лицах, так и в других факторах. Что искажает мотивационные схемы? Почему они становятся неэффективными? Как их избежать? Рассмотрим основные моменты, как предотвратить нежелательные эффекты систем мотивации.
Служба персонала должна заботиться о том, чтобы сотрудники хотели работать. Но не менее важно отслеживать случаи, когда система мотивации дает нежелательные эффекты. Риски есть в любой, даже самой совершенной схеме стимулирования.
Менеджер по персоналу, занимающийся разработкой и внедрением систем мотивации, сталкивается порой с необъяснимыми явлениями. Например, сделали вроде неплохую схему стимулирования, но она не работает. Многие hr ругают теоретиков, которые пишут книги по менеджменту, – экономистов, психологов, консультантов. Некоторые говорят о том, что все системы мотивации, которые предлагаются в учебниках, применимы только на Западе, где другой менталитет, технологии и работники почти идеальные, практически ангелы. Неужели это действительно так?
На самом деле если что-то не получается, значит, есть неучтенные факторы. К примеру, пользователями системы мотивации являются линейные руководители, но они же зачастую используют ее неправильно, не понимая последствий.
В компании ввели новую систему стимулирования, направленную на то, чтобы сотрудники соблюдали правила организации. Например, если сотрудник одет в соответствии с дресс-кодом, ему доплачивают 5% от оклада, если не нарушает правила документооборота – еще 10% и т.д. Задача такой мотивационной схемы проста – сделать так, чтобы люди хотели соблюдать стандарты. Каждому приятно получить весомую прибавку к зарплате просто за то, что они выполняют регламенты.
Hr-специалисты, разрабатывавшие мотивационную схему, ожидали, что у сотрудников появится энтузиазм, а в компании повысится дисциплина. Но не тут-то было. Все работали точно так же, как и до появления новой системы стимулирования. Что же произошло? Премию назначали линейные руководители, они же подавали сведения в бухгалтерию. Некоторые из них стали использовать нововведение как дополнительный рычаг управления в своих целях, не совпадающих с политикой компании. Бывает, сотрудник делает все как надо – соблюдает процедуры и правила, но что-то начальнику не нравится – настрой на работу или плохие личные отношения. Согласно положению руководитель должен назначить премию, но он этого не делает, выдвигая, по сути, дополнительное условие для ее получения.
Впрочем, системы мотивации не срабатывают не только по вине руководителей. Есть и другие факторы и ответственные лица, которые определяют эффективность стимулирования.
Как искажают мотивационные схемы
Рассмотрим еще несколько примеров, когда система мотивации, по сути, разработана правильно, но практика применения дает отрицательный эффект.
Влияние персонала на систему учета
Для того чтобы система стимулирования работала корректно, надо не только определить, какую часть зарплаты платить за те или иные достижения, нужно эти достижения еще и правильно измерять, причем так, чтобы сотрудники не могли их фальсифицировать.
Руководство розничной сети придумало для продавцов дополнительную мотивацию. Сотрудники торгового зала должны убеждать покупателей делать дополнительные покупки. Чем больше покупок, тем больше позиций в чеке. Менеджеры офиса ввели план по среднему количеству позиций. Если магазин достигал показателя – всем работникам торгового зала выплачивали солидную премию.
Продавцы быстренько вступили в сговор с кассирами и те стали пробивать чеки таким образом, чтобы в один чек вошли покупки нескольких клиентов. То есть чеки выдавали не всем покупателям. В итоге средний чек по магазину вырос и сотрудникам выплатили премию, хотя это было незаслуженное вознаграждение, так как не соответствовало целям мотивации.
При проектировании системы мотивации hr-менеджер полагает, что сотрудники будут соблюдать правила игры, но ожидания подтверждаются далеко не всегда. Как правило, люди сразу же придумывают, как извлечь для себя максимальную пользу. Причем свойственно это не только рядовым сотрудникам, но и руководителям.
В страховой компании с большой филиальной сетью ввели обязательное обучение продукту. Сотрудники получали информацию на корпоративном сайте, а потом проходили тестирование. Но, как правило, никто не хочет тратить личное время на учебу, поэтому решили замотивировать руководителей филиалов, чтобы они контролировали работников. Суть была такова: если все сотрудники сдавали тесты в срок и правильно, то директору филиала выплачивали премию.
Однако постоянно напоминать работникам – дело нудное, поэтому несколько руководителей просто воспользовались паролями подчиненных (пароли присылали из центрального офиса на личный почтовый ящик директора филиала, чтобы он их раздавал) и ответили на вопросы тестов, обеспечив, таким образом, себе премию.
