Каждому управленцу для успешного бизнеса нужны квалифицированные кадры, так как решающее влияние на успешность организации оказывает поведение ее сотрудников. О том, как найти правильных людей и поставить их на правильные места, рассказал Алексей Поляков, начальник отдела подбора и оценки персонала НП «Автомир».
Ни для кого не секрет, что успех бизнеса зависит от людей, которые мотивированы, обучены и компетентны для данной компании. Необходимо отметить, что монополий сейчас нет и любая новация «хантится» со скоростью света, поэтому в наше время чаще всего побеждает тот, у кого лучше команда. О тонкостях подбора и мотивации с нами поделился Алексей Поляков, начальник отдела подбора и оценки персонала НП «Автомир», кандидат психологических наук.
Окончил факультет психологии и аспирантуру Института молодежи.
Защитил кандидатскую диссертацию по психологии личности.
С 2002 г. работает начальником отдела подбора и оценки персонала НП «Автомир».
С 1999 г. по 2002 г. работал главным специалистом, начальником отдела в Женском деловом Центре Департамента Федеральной службы занятости по г. Москве (бывший Комитет труда и занятости Правительства Москвы).
– Алексей Павлович, компания «Автомир» существует более 16 лет и по-прежнему остается крупнейшим автомобильным дилером, штат которого насчитывает более 5000 человек. Как Вам удается управлять таким большим коллективом?
– Система управления в компании строится по принципу дивизиональной и холдинговой структуры, т.е. у нас есть ряд сбытовых коммерческих филиалов (дивизионы) и ряд Центральных служб (в числе которых Управление по персоналу, финансово-экономический департамент, юридический департамент и т.д.). Центр задает определенные стандарты и «правила» (КПЭ), которые регламентируют (но не ограничивают) деятельность сбытовых дивизионов. Так, в части управления персоналом у нас действуют единые стандарты в мотивации персонала (система грейдов), квалификационных требований к ряду должностей (система профессиональных категорий/разрядов). Получается, что мы знаем, каким должен быть наш менеджер по продажам, механик и т.д., а сотрудник, работающий в г. Воронеже, имеет право на те же льготы, что и сотрудник аналогичного статуса в Москве или Самаре… Тем не менее дивизионы могут самостоятельно оптимизировать бизнес-процессы и (частично) видоизменять структуру штатного расписания своих подразделений. Позиция Центральных служб в данном вопросе – контроль бизнес-показателей.
– Существует несколько методов построения системы грейдов. Какой Вы брали за основу и почему?
– Делали своими силами. В основе – ряд критериев должностей (характер работы, уровень управления, уровень коммуникаций, уровень принятия решений, уровень финансовой ответственности и др.). В целом очень похоже на систему Хея, но есть собственные «доработки» и критерии.
– Есть ли сейчас в компаниях вашего сектора текучка кадров, если да, то какие методы по искоренению используете?
– Да, к сожалению, автобизнес сильно пострадал от кризиса, и это не могло не сказаться на уровне доходов как компании, так и персонала. Не всех это устроило, и поэтому часть сотрудников оказалась либо не востребована (специалисты по установке допоборудования, менеджеры по развитию, часть маркетологов, рекламщиков), либо демотивирована отсутствием возможности зарабатывать на прежнем уровне (менеджеры по продажам) или карьерного роста (часть «старых» сотрудников, ранее имевших реальные перспективы профессионального и карьерного роста). Эти люди стали искать «лучшей жизни» и уходить. Кроме того, условия на рынке труда изменились, и специалистам сервисного направления (механикам, специалистам кузовного ремонта) представился реальный шанс получать больше денег, работая не у официального дилера, а у «серого». Поэтому, как понимаете, уровень текучести у нас за последний год существенно повысился. «Бороться» с этими течениями мы стараемся следующими способами: регулярно проводим оценку персонала; у нас есть такой критерий, как «ключевой персонал» (то есть высококвалифицированные сотрудники, носители информации или технологий, потенциальные управленцы и т.д.). По ним установлен конкретный «порог» (допустимый уровень) текучести, который строго контролируется. Иными словами, каждый руководитель в нашей компании реально «кровно» заинтересован в том, чтобы ключевые сотрудники и их знания и опыт оставались в компании. Мы регулярно мониторим ситуацию с увольнениями и, если видим увеличение текучести персонала конкретного направления, мы анализируем причины и по мере возможностей воздействуем на них. Например, разбираем конкурентную среду по уровню заработных плат, стремимся к внедрению инноваций и оптимизаций бизнес-процессов для повышения эффективности и производительности труда. Все это позволяет нам «загружать» работой и достойно оплачивать труд наших сотрудников. Все остальное – зона ответственности руководителей, которых мы обучаем и консультируем по вопросам работы с персоналом.
– Какая система мотивации существует в компании, чтобы удержать талантливых сотрудников?
– У нас действуют программы стимулирования наставничества (доплата за наставничество), планирования карьеры (частично, по некоторым направлениям, по которым у нас есть понимание перспектив и реальных сроков возникновения потребности в кадрах). Плюс существует ряд нематериальных преференций для ключевого персонала (расширенный соцпакет по сравнению с остальными категориями сотрудников).
– А как у вас выглядит система наставничества?
– К каждому новому сотруднику прикрепляется опытный, прошедший специальный отбор и обучение сотрудник-наставник (иногда это может быть непосредственный руководитель сотрудника, иногда – рядовой специалист). Его задача – ознакомить новичка с нормами, правилами и стандартами работы в нашей компании. При необходимости – дообучить недостающим компетенциям или навыкам. Он работает с новичком по программе адаптации, которая строится исходя из должностных квалификационных стандартов, и готовит новичка к сдаче квалификационных экзаменов (в конце испытательного срока). Если новичок сдает экзамен успешно, наставник получает бонус. Если нет – бонус наставнику не выплачивается.
– Какими методиками Вы пользуетесь для объективной оценки кандидата на должность и какими основными принципами при этом руководствуетесь?
– В компании разработаны единые квалификационные стандарты практически по всем основным должностям. Там установлены основные критерии (объективные, оцифрованные) для оценки кандидатов «на входе». Для оценки деятельности сотрудников мы используем методы оценки по КПЭ, perfomance appraisal в соответствии с теми же корпоративными должностными стандартами. Все назначения на управленческие должности проходят у нас на конкурсной основе с использованием оценки по КПЭ и assessment-технологий. Основные принципы, которыми мы руководствуемся при оценке персонала в компании, – четкое понимание того, за что компания платит сотруднику и выполняет ли сотрудник свои обязательства перед компанией при исполнении той работы, на которую мы его брали.
– Как правило, прежде чем принять на работу нового сотрудника, работодатель проводит собеседование с несколькими кандидатами. В результате предложение о работе делается одному из них, а остальных ожидает отказ. Чаще всего отказ не является сюрпризом для соискателя и воспринимается им вполне адекватно. Однако в ряде случаев может возникнуть спорная ситуация, за разрешением которой кандидат может обратиться в суд. Что Вы посоветуете работодателям в таких ситуациях?
– Ситуации отказов бывают разными. Главное – объяснить кандидату причину отказа: показать, в чем он реально слабее другого кандидата, или каким требованиям работодателя не соответствует, или соответствует в меньшей степени, чем другой. То есть любой отказ должен быть мотивированным – тогда и поводов судиться будет меньше.
– От качества подбора и расстановки кадров во многом зависит успешность работы организации. Как у Вас в компании налажена работа по расстановке кадров?
– Мы стараемся действовать по принципу «от каждого по способностям, каждому – по труду». У нас заработная плата сотрудника, как правило, «привязана» к его результативности.
– Используете ли Вы технологию хедхантинга в вашей компании?
– Да, например, при подборе управленцев топ-уровня или при поиске узкоспециализированных сотрудников.
– Были ситуации, когда менеджеров среднего звена пытались у Вас перекупить?
– Да, такие ситуации бывали (и бывают). Не все компании на нашем рынке сейчас в одинаковом состоянии: у кого-то бизнес идет лучше, у кого-то – хуже. Наши сотрудники всегда ценились на рынке труда, поэтому те компании, которые могут себе это позволить, переманивают наших специалистов или руководителей. Это нормально, так как мы не ставим задачу сохранения наших сотрудников «любой ценой». Тем не менее, как я уже говорил, мы стараемся удерживать наиболее ценных для нас специалистов, мотивируя их различными материальными и нематериальными способами.
– Как Вы считаете, лучше приглашать сторонних компетентных сотрудников или выращивать своих?
– Нужен баланс своих и «варягов». Мы отдаем предпочтение «своим», но не ставим непреодолимых барьеров для кандидатов извне. Без «подпитки» извне мы бы давно «повырождались» (выражаясь медицинским языком), но без должного роста «своих» не добились бы той целостности и преемственности наших технологий и принципов управления.
– Как Вы «выращиваете» сотрудников в вашей компании?
– Долго и планомерно. Есть программы наставничества, кадрового резерва, стажировок и многое другое.
– Как строится программа кадрового резерва в компании?
– Высшее руководство планирует потребности в тех или иных сотрудниках (речь идет в основном о руководителях наших коммерческих филиалов) в соответствии со стратегическими планами развития компании. Далее мы совместно с коммерческими директорами формулируем оценочные и обучающие программы под эти конкретные задачи, проводим отбор, оценку, обучаем выбранных (различными способами: тренинги, стажировки, самообразование и т.д.), готовим их к назначениям. Дальше проводится внутренний конкурс: кто-то назначается, остальные ждут «своего часа» и работают над своими ошибками (мы предоставляем обратную связь и объясняем «плюсы» и «минусы» проигравшим).
– Как происходит оценка руководящего персонала?
– В основном с помощью оценки их достижений и КПЭ. Там много различных переменных (финансовые, бизнес-показатели, индикаторы по работе с персоналом и т.д.). Есть специальная центральная служба (Управление бизнеса), которая занимается анализом и оценкой этих самых показателей. Далее показатели обрабатываются, фиксируются «проблемные зоны» или «зоны риска» каждого руководителя и проводится мини-ассессмент по данным вопросам.
– Расскажите, пожалуйста, подробнее о бизнес-показателях, индикаторах по работе с персоналом и мини-ассессменте.
– Они стандартны: показатель текучести (в разрезе должностей, ключевого/неключевого персонала, филиалов в целом), показатели удовлетворенности трудом (проводятся регулярные замеры), показатели динамики развития персонала (сейчас в меньшей степени, так как возможности и потребности в росте у персонала существенно снизились) и т.д. Мини-ассессмент предполагает решение (письменное и устное) руководителями ряда кейсов по рабочим ситуациям. Экспертами в данных вопросах выступают представители Центральных служб (ответственные за методирование бизнес-процессов), в т.ч. и эксперты от службы персонала.
– Что Вы считаете главным своим достижением в компании?
– Надеюсь, они еще впереди, но то, что мы стараемся поддерживать и развивать в компании системный подход к управлению персоналом, постоянно взаимодействуя с другими службами и повышая возможности и эффективность бизнеса нашей компании, я считаю самым важным.
– Что Вы можете пожелать своим коллегам по управлению персоналом, чтобы в компании у них был благоприятный климат и достойные кандидаты?
– Старайтесь понимать ваших бизнес-руководителей и помогать им в достижении целей. Если они поймут, что вы «с ними» и так же заинтересованы в повышении их результативности и эффективности (а не решении каких-то «своих», «непонятных» вопросов), то вам мешать никто никогда не будет. Иначе будет как в басне И. Крылова: «Когда в товарищах согласья нет…». При этом не надо «учить» их (как в школе) даже тому, что вы реально считаете необходимым, а работать вместе с ними над решением их проблем, помогая им самим понять, что последствия их решений и действий могут быть разнообразными.
