Дмитрий Буньков: «Люди приходят в организацию, а уходят от руководителя»

– Дмитрий, прежде чем начать говорить о конфликтах и стрессах в рабочем коллективе, расскажите подробнее про вашу компанию. Чем занимаетесь?

– «Берингер Ингельхайм» (Boehringer Ingelheim) – это крупная международная фармацевтическая компания. В России мы представлены двумя направлениями. Первое – Human Pharma – производство рецептурных лекарственных препаратов для медицинского применения. Второе – Аnimal Health (подразделение ветеринарных препаратов) – это препараты для лечения и профилактики заболеваний животных. Мы входим в топ‑20 фармацевтических компаний в глобальном масштабе, а наше подразделение ветеринарных препаратов занимает второе место в отрасли в мире. В сфере рецептурных препаратов мы работаем в разных терапевтических областях. Основные наши направления – пульмонология, неврология, кардиология, эндокринология, онкология и др. Мы инновационная компания. Производим препараты, начиная со стадии исследования и разработки молекулы и заканчивая выпуском готовых препаратов на рынок. Компания немецкая. Основана Альбертом Берингером в небольшом городе Германии Ингельхайме в 1885 году. В России представительство «Берингер Ингельхайм» появилось в 1992 году.

– Какая структура организации в России?

– Головной офис и самое крупное подразделение – московский офис. Это около 200 человек, не включая «полевых» сотрудников Московского региона. У нас семь региональных офисов вместе с Москвой. Это Санкт-Петербург, Воронеж, Екатеринбург, Самара, Новосибирск. Из-за особенностей логистики офис региона Юг находится тоже в Москве. В регионах в среднем работает от 60 до 100 человек. Всего в организации сейчас порядка 800 человек в разных подразделениях. В России собственного производства нет. Здесь только маркетинг и продажи. В 2016 году мы подписали соглашение о локализации двух наших препаратов на мощностях российского партнера.

Добавлю также, что «Берингер Ингельхайм» – это одна из немногих крупных фармацевтических компаний, которая до сих пор остается в семейном владении. Одной из задач владельцы ставят именно сохранение того, чтобы компания оставалась семейной. Это позволяет нам не гнаться лишь за прибылью, но заниматься делом, которое компания считает для себя важным, – производством лекарственных препаратов для улучшения здоровья и качества жизни людей и животных.

– На корпоративную культуру как-то влияет то, что компания семейная?

– Конечно, влияет, и сильно. У компании четко сформулированы культурные принципы. У нас в компании четыре ценности, которыми мы живем, – это уважение, доверие, эмпатия и страсть. По-английски это: «Respect, trust, empathy and passion». Соответственно, на основе этих ценностей строится взаимодействие как внутри компании между коллегами, так и с нашими внешними партнерами. Поэтому можно сказать, что компания придерживается семейных ценностей.

– Если говорить о стрессе, сталкивается ли с ним ваша компания?

– Безусловно, сталкивается. Но стресс не является частью нашей повседневной жизни и корпоративной культуры. Как у любой другой компании, у «Берингер Ингельхайм» в России были разные эмоциональные периоды. Я работаю в компании уже почти 10 лет, и могу сказать, что сегодня у нас ровная, спокойная и дружелюбная атмосфера. Кстати, крупнейший независимый портал о работе и карьере в фарминдустрии в России, на котором общаются медицинские представители из разных организаций, ежегодно проводит голосование по выбору работодателя мечты. В конце 2017 года «Берингер Ингельхайм» стала победителем в номинации «Самая дружелюбная атмосфера» среди фармацевтических компаний с числом сотрудников до 1000 человек. Это независимое исследование, и мы были приятно удивлены. Для нас это подтверждение того, что наши ценности не просто лозунги, а то, чем живут люди в организации. На портале в основном происходит опрос сотрудников полевых, региональных. А это доказывает, что и сотрудники в регионах живут согласно нашим ценностям.

– Выходит, важно не только грамотное управление (то, как транслируются ценности компании персоналу), но и правильное восприятие этих ценностей сотрудниками. Стараетесь ли вы уже на стадии подбора персонала понять, впишется ли кандидат в вашу корпоративную культуру?

– Начну с того, что существующая культура компании транслируется из головного офиса. Естественно, корпоративная культура «Берингер Ингельхайм» в России является определенным отражением глобальной корпоративной культуры. И успешность реализации этого – серьезная задача для менеджмента. Российское подразделение подчиняется региональному офису в Вене. И там такая же корпоративная культура, как и у нас в России. В то же время корпоративная культура живет в организации благодаря ее сотрудникам. В процессе работы возникают определенные сложности, поскольку менеджеры могут понимать провозглашенные ценности по-разному. А это может приводить к конфликтам и стрессам. Порой бывают стрессовые периоды. При этом нужно различать стресс в организации, который существует из-за объективных причин, например, ситуации на рынке, изменений, которые происходят, и конфликтов. А ведь стресс далеко не всегда равен конфликту. И когда сотрудники организации – команда единомышленников, находятся в состоянии стресса, это не означает автоматически, что они в стадии конфликта друг с другом. Поэтому если атмосфера в коллективе дружелюбная, то и в ситуации стресса они будут работать продуктивно. В состоянии стресса происходит мобилизация сил и могут быть достигнуты невероятные результаты!

– Получается, на ваш взгляд, конфликты нужны? Не надо стараться их всячески избегать?

– Конфликты бывают в любом коллективе и это нормально, когда люди в процессе взаимодействия не соглашаются друг с другом. Но надо оговориться, что конфликты в рабочих коллективах бывают двух видов. Первый – конструктивный конфликт. По сути это конфликт интересов. Когда у двух и более сотрудников разные точки зрения на решение одной проблемы. И нужно каким-то образом договориться. Второй случай – личностный конфликт. Вот этот вид конфликтов – проблема для любого коллектива. Такие, к сожалению, ситуации у нас тоже случаются.

– Если вернуться к подбору персонала, каким образом вы это делаете? На что обращаете внимание, чтобы в дальнейшем человек «вписался» в коллектив?

– В процессе рекрутмента мы оцениваем три основные вещи. Во-первых, профессиональную экспертизу. Нам крайне важно, чтобы люди были профессионалами в том, чем занимаются. Но быть профессионалом недостаточно. Я бы сказал, что вопрос о том, насколько хорошо специалист разбирается в своем предмете, значение имеет лишь на треть. Во-вторых, мы оцениваем лидерские компетенции человека. Насколько он профессионально и успешно может управлять командой. Это очень важно. Насколько кандидат может мотивировать людей и вести за собой. И, в‑третьих, оценку проходит уровень коммуникации, который так же связан с лидерскими компетенциями. Если сотрудник не способен коммуницировать, взаимодействовать и работать в коллективе, то со стопроцентной гарантией он в коллективе не останется. Нам не нужны отличные специалисты, даже если они суперпрофессионалы, которые неспособны коммуницировать и выстраивать эффективные взаимоотношения.

– Как проходит процесс подбора кадров?

– Наверно, это является недостатком, но мы долго выбираем людей, особенно на важные, ключевые позиции. Собеседование состоит из нескольких этапов. Первый этап собеседования – это стадия знакомства. Мы ищем людей самостоятельно, плюс работаем с агентствами. Агентство отвечает за первую встречу и отсекает неподходящих людей. Дальше идет интервью с HR компании. На этом уровне мы понимаем, насколько человек соответствует нашей корпоративной культуре, насколько он вольется в коллектив. После этого мы идем к нанимающему менеджеру и предлагаем ему этого кандидата. Если это топ-менеджмент, то собеседование проводит генеральный директор организации, а также руководители – коллеги, с которыми человек будет работать. И если нас устраивает кандидат, мы проводим ассесмент-центр. Этот центр оценки – однодневное мероприятие, в ходе которого участник получает несколько заданий. В частности, это тесты, бизнес-задача, которую нужно решить; это несколько, назовем их так, ролевых игр, в ходе которых моделируются различные ситуации. Например, ситуация, когда руководителю нужно провести с сотрудником беседы разного характера – дать позитивную обратную связь, конструктивную обратную связь и провести корректировочную беседу по поведению.

Ведь одна из задач руководителя – уметь давать как позитивную обратную связь, так и развивающую. Некоторым легче давать позитивно обратную связь, а некоторые склонны давать, напротив, корректирующую.

– Вы не сказали о негативной обратной связи, скажем, в случае постоянных нарушений трудовой дисциплины работником.

– Кому-то проще использовать негативную обратную связь, однако культура обратной связи независимо от ситуации при начале беседы с человеком должна начинаться с позитивного. Если человек работает в организации, то позитивные вещи существуют, поэтому он и работает. Если же все совсем плохо, то с таким сотрудником необходимо расставаться. Но, подчеркну, для этого нужны веские основания.

– Хорошо, допустим, у сотрудника какие-то личные проблемы, которые так или иначе отражаются на работе и дисциплине труда. Как тут избежать негатива?

– Мы на самом деле лояльны. Главный момент – насколько сотрудник открыт. Потому что, когда он закрыт, ты не понимаешь, что с ним происходит. А это самое сложное. Если он по каким-то причинам не хочет говорить с тобой, вероятнее всего, отсутствует доверие. Это плохой знак. Когда человек доверяет руководителю, он может поделиться, попросить о помощи. А компания в свою очередь всегда пойдет навстречу сотруднику. Было масса примеров, когда людям давали возможность решать проблемы, которые у них возникают. Кроме того, у нас и так достаточно свободная атмосфера. Никто не стоит с часами и не проверяет, во сколько ты пришел, ушел, сколько пробыл на обеде, сколько раз пил кофе.

– Но вернемся к ассесменту. Что происходит после получения результатов?

– Полученные результаты для нас не являются финальным критерием. Мы смотрим на компетенции, которые оцениваем. Причем у нас зафиксирован перечень тех, которые должны быть у человека, и мы смотрим, как он проявил их в ходе ассесмент-центра. По моему личному опыту, то, что показывают кандидаты в игровых ситуациях, – это наиболее свойственное им поведение в жизни. Если оценить в цифрах, то где-то 90% попадания. Дальше смотрим, какие компетенции у человека развиты хорошо, какие недостаточно и пытаемся дать оценку, можно ли их развить или это вещи, которые лежат в области глубоких ценностей и которые поменять невозможно. Понятно, что зрелые люди редко меняются. Хотя я встречал достаточно много примеров, когда люди меняли свое поведение. Не уверен, что вместе с ним они меняли и убеждения. Потому что поменять поведение можно чисто исходя из инстинкта самосохранения и выживания. Это нормально, если ты профессионал, если ты себя ведешь в соответствии с принятыми в организации нормами и стандартами. Мы не считаем себя вправе вмешиваться в систему личных ценностей человека. Такой задачи нет. На основании оценки мы делаем выводы, что какие-то компетенции нам подходят, какие-то можно развить, а уровень развития отдельных компетенций мы готовы принять. И после этого делаем кандидату предложение о работе.

– Сами кандидаты как относятся к такому ассесменту?

– Мы работаем в основном с сотрудниками, особенно менеджерами, у которых достаточно большой опыт работы в иностранных компаниях. Ассесмент – это стандартная практика практически всех международных организаций. Большинство сотрудников проходили ассесмент-центры и не один раз. Многие к ним позитивно относятся. На мой взгляд, для профессионала ассесмент-центр гораздо эффективнее тренинга, это большая инвестиция в себя. Время, проведенное в ассесмент-центре, можно использовать для своего развития. Ты получаешь обратную связь, понимаешь, где зоны развития и в чем сильные стороны. На моей памяти был лишь один случай из 100–200, когда человек отказался от участия в ассесмент-центре. Понятно, что за этим отказом стояла какая-то глубокая проблема.

– Как разрешаются конфликты личностные и профессиональные? Какие бывают позитивные моменты?

– Если мы говорим о конфликте интересов – профессиональных конфликтах, то в любой организации с этим очень просто. Здесь есть иерархия. В лучшем случае конфликт должны решить те люди, между которыми он возник, то есть найти компромисс. Если этого не случается, то в коллективе есть руководство, которое может принять ответственность за то или иное решение. Что такое конфликт интересов? Один сотрудник настаивает на своей точке зрения, второй – на своей. Они оба могут быть правы, но надо выбрать одно решение. Если его невозможно выбрать в ходе дискуссии, то ответственность на себя принимает руководство, выбрав одно из предложений. Здесь очень важна роль лидера и руководителя. Он обязан в этой ситуации принять какое-то решение. Если он этого не сделает, дальше конфликт выйдет за рамки профессионального и перейдет в личностный. Если мы говорим о конфликте профессиональном, то он для работы организации носит позитивный характер. Потому что есть разные идеи, мнения и в ходе дискуссии может родиться третья точка зрения, которая станет более интересной и эффективной для разрешения ситуации.

Но личностные конфликты, к сожалению, носят деструктивный характер и решаются крайне сложно. Были ситуации, когда в результате люди покидали компанию. Всем известно – люди приходят в организацию, а уходят от руководителя. Чаще всего конфликты, которые мы наблюдаем, и в разрешении которых нам, как отделу по работе с персоналом приходится выступать, – это личностные конфликты между руководителями и подчиненными. Потому что конфликты коллег одного уровня редко принимают личный характер. Там практически всегда можно найти компромиссы. Если же говорить о конфликтах руководителя и подчиненного, то мы не оставляем их без внимания, всегда пытаемся решить, выступая медиаторами. Каким образом мы это делаем? Спрашиваем, что не устраивает конфликтующих в общении друг с другом, обращаемся к нашим ценностям, договариваемся о правилах коммуникации, на этом основании приходим к какому-то решению.

– По вашим оценкам, как заканчиваются самые острые конфликты? Разрешением вопроса или все-таки прощанием с работником?

– Зависит от конкретной ситуации. У нас невысокий уровень текучки кадров. Покидают компанию всего около 8% сотрудников в год. Мы всегда стараемся сохранить людей. Причем есть сотрудники, которые работают со дня основания компании. В этом году мы отмечаем 25-летие компании на российском рынке и часть работников с нами уже в течение этих 25 лет. Очень много сотрудников, которые работают по 20, 15, 10 лет. Не говоря уж о «5-летних». В последние годы мы стали награждать работников за стаж работы, и в этом году мы на сцену даже не смогли вызывать работников, которые в компании 5 лет, настолько много их было. Поэтому мы всегда стараемся удерживать хороших сотрудников. Мы много вкладываем в людей, и нам не хотелось бы готовить их для других организаций. Тем не менее бывает, что люди принимают решение покинуть компанию, и мы к этому относимся с уважением.

– Что может не хватать работнику, если в плане дружелюбия и атмосферы в коллективе его все устраивает? Зарплата?

– У нас один из лучших компенсационных пакетов в отрасли. У нас хорошие страховки и конкурентная оплата труда. Мы постоянно изучаем рынок, делаем анализ. Пересмотр заработной платы у нас происходит ежегодно. Если человеку недостаточно той заработной платы, которая у него есть, это означает, что ему нужно задуматься о смене деятельности. Всегда есть потолок заработной платы, который определяется рынком и организацией. Если на позиции медицинского представителя хочешь получать больше, ты должен стремиться стать региональным менеджером либо коммерческим менеджером и расти по карьерной лестнице.

– Такой рост в «Берингер Ингельхайм» возможен?

– У любого сотрудника есть все возможности для роста. Но необходимо учитывать, что рост имеет свои рамки. С одной стороны, он ограничен размером компании. Организация, имеющая оптимальную структуру, за короткий срок не вырастет. С другой стороны, рост ограничен уровнем ротации. Поэтому для людей амбициозных, которые ждут быстрого карьерного роста, в устойчивой организации с низким уровнем ротации и профессиональными сотрудниками, которые работают много лет, резких скачков не будет. Если же в какой-то компании уровень ротации 50% и каждый год происходит почти полное обновление сотрудников, такая вероятность высока. Однако возникает вопрос: кто захочет трудиться в компании, откуда постоянно увольняются люди? В любом случае, когда у нас возникают в организации вакансии, в первую очередь мы рассматриваем наших внутренних кандидатов. И даем возможность людям переехать из регионов в Москву, где традиционный кадровый голод. Многие наши медицинские представители могут перейти на позицию региональных медицинских советников. Такие возможности есть, и мы их предоставляем.

– Дмитрий, обратили ли вы внимание, что в последние, не самые стабильные с точки зрения экономики годы, у работников возрос уровень стресса?

– Последние пять-шесть лет для нас были успешными. Несмотря на все кризисы и сложности, турбулентность рынка, мы выполняем наши планы и наш бизнес развивается. Во многом это зависит от того, что у нас хорошая, стабильная организация, отличные продукты и правильная сильная команда. Поэтому я не вижу какого-то сильного уровня стресса. Другое дело, что было состояние тревожности, особенно когда кризис только начался. Многие сотрудники беспокоились, что с ними будет, не будет ли сокращений. И здесь наша задача, задача менеджмента – объяснить стратегию развития на рынке, рассказать, какие у нас планы, чего мы не будет делать точно, чего сотрудникам стоит или не стоит ожидать. В подобных ситуациях уровень правильной коммуникации, формирование у людей в неспокойное время чувства защищенности и уверенности в завтрашнем дне очень важно. Очень сложным периодом у нас было время, когда было объявлено об обмене активами с другой компанией. Крупное подразделение безрецептурных препаратов «Берингер Ингельхайм» (более 100 человек) уходило в другую компанию. Это был очень эмоциональный и, безусловно, стрессовый период. Самая большая нагрузка по поводу коммуникации с сотрудниками легла на HR и менеджмент. Важным моментом тут стало постоянное информирование сотрудников. Они должны были знать, что происходит, что будет происходить, каким образом это отразится на их дальнейшей судьбе, на уровне их доходов. Это вещи, которые людям нужно разъяснять, и формировать у них правильное видение будущего.

– В каком виде происходили эти коммуникации? Это были индивидуальные беседы или общие собрания?

– Мы подготовили детальный всеобъемлющий план действий и коммуникаций. Проводились регулярные встречи с сотрудниками в офисе и видеоконференции с региональными сотрудниками. Помимо этого, были индивидуальные беседы и ответы на вопросы. Мы четко разъясняли, какие гарантии у сотрудников существуют в переходный период. Такие разъяснения снимают у людей чувство страха и неопределенности перед будущим. С точки зрения объема работы – это тоже очень стрессовая ситуация. Тогда мы пригласили психолога, который до сих пор регулярно приходит в офис по пятницам. С ним сотрудники, у которых есть проблемы и вопросы, могут пообщаться и получить профессиональную консультацию.

– Психолог пользуется популярностью?

– В первый год, когда началась работа по обмену активами, к психологу обращались сотрудники из рабочей группы, которая принимала участие в проекте по обмену активами и столкнулась с огромным объемом работы, с которым было сложно справиться. Психолог ведет индивидуальный прием. Работа психолога была успешна, и это показало, что людям он был нужен, мы его оставили. Теперь он приходит к нам на регулярной основе.

– У работников нет страха, что их беседы дойдут до руководства?

– Нет. Психолог не является нашим штатным сотрудником, он работает от страховой компании по программе добровольного медицинского страхования. Я его, например, ни разу не видел. Я просил своих коллег, чтобы они познакомились с психологом, лично сходили на прием, чтобы оценить уровень компетенции. Все отзываются очень позитивно.

– Вы говорили про конфликты руководства с подчиненными, но бывают и конфликты топ-менеджеров между собой?

– У нас были такие ситуации. Причем некоторые люди, можно сказать, жили конфликтами. Для них нахождение в конфликте – это, своего рода, необходимость. С ними приходится расставаться. Личные конфликты у них возникают на ровном месте. Для меня было большим удивлением, что люди на довольно высоких позициях могут быть настолько конфликтными. HR часто говорит о лидерских качествах руководителей. Однако важно, чтобы топ-менеджер мог работать в коллективе не только в качестве руководителя, но и в качестве члена коллектива. Потому что организация живет проектными вещами и в какой-то ситуации ты являешься руководителем, а в какой-то всего лишь участником проекта (независимо от твоего статуса). Ты просто должен вносить свой вклад в общее дело. И это важный навык и компетенция, которая должна быть у сотрудника. Часто причиной личного конфликта бывает «чувство собственного величия». Одно из правил, которым мы руководствуемся: «поступай с другими так, как хотел бы, чтобы поступали с тобой». Нужно относится к людям, как к равным. А такое бывает, к сожалению, не всегда.

И региональное руководство в Вене, и руководство из головного офиса, и генеральный директор – все руководствуются именно вышеупомянутым правилом. Если же в организации появляются «люди-полубоги», это вызывает крайнее удивление. Если руководители будут вести себя достойно, подчиненные обязаны следовать этому примеру. Об этом мы говорим со всеми сотрудниками организации.

– То, что компания международная, каким-то образом накладывает отпечаток на взаимоотношения в коллективе?

– В нашей стране традиционно более серьезно относятся к иерархии в отношениях. Но наши ценности не вызывают противоречий, они понятны и близки людям из любой страны. Сложности встречаются, когда в организацию приходят люди из других сфер и областей, например из научных учреждений, где часто существует обостренная атмосфера соперничества, сильно развита внутренняя конкуренция и люди требуют чрезмерного признания, чаще смотрят на индивидуальный результат, а не результат коллектива. Это тоже ведет к конфликтам. Для нас же важен командный результат. Организация проживает разные периоды. Бывает время героев, а бывает время командной работы, когда организация работает, как отлаженный механизм.

– Что вы в компании делаете для профилактики стрессов и конфликтов?

– Как вы уже поняли, профилактика начинается с подбора. Мы стараемся выявить потенциальные конфликтные ситуации еще на стадии подбора персонала. На что обращаем внимание? На соответствие базовых ценностей и ментальности кандидатов нашей культуре.

Далее в качестве профилактики мы формируем у всех сотрудников общее понимание того, что хорошо и что плохо с точки зрения поведения и коммуникации внутри организации. Если, допустим, руководитель начинает повышать голос, переходить на личности, все в отделе должны понимать, что то, что он делает, – недопустимо. Здесь важен еще один момент. Что дальше с этим делать? Готовы ли работники с этим мириться? Если их это не устраивает (а их это должно не устраивать), они могут дать обратную связь руководителю, что не надо вести себя подобным образом и это не входит в рамки нашей корпоративной культуры. У человека может не хватить духа сказать это в лицо непосредственному руководству, тогда он может пойти и поговорить с HR-бизнес-партнером, рассказать об этой ситуации. Мы всегда пытаемся разобраться в любых проблемах. Бывают и эмоциональные коммуникации, когда всплеск эмоций направлен не конкретно на какого-то человека, а на ситуацию. Мы все люди, это возможно. Но и тут мы пытаемся его разрешить, поскольку личный конфликт нельзя оставлять открытым.

– А как быть, если сотрудник терпит такое поведение?

– Многое зависит в подобных ситуациях и от самого сотрудника. Если человек приходит ко мне и говорит, что у него такая проблема с руководителем многие годы, то у меня возникает вопрос: почему на протяжении такого периода он терпел? У нас в организации работают профессионалы. Если они пришли к нам, у них есть возможность перейти и в другую организацию. Человек должен чувствовать внутреннюю свободу и уверенность в себе. Терпеть такое поведение никто не обязан. Я хочу, чтобы сотрудники понимали, что мы живем в цивилизованном обществе и хотим, чтобы в компании была здоровая обстановка. Потому что здоровье организации определяется звуком и уровнем смеха в офисе. (Об этом не так давно читал интересный материал). У нас смех в офисе слышен. И мне это нравится, так и должно быть в «здоровых» организациях.

– Что еще вы делаете для профилактики стрессов и конфликтов?

– Мы стараемся снять уровень стресса всеми возможными способами. У нас работает массажный кабинет, который открыли в прошлом году. Сотрудник может записаться и сделать массаж воротниковой зоны в рабочее время 3–4 раза в месяц. У нас есть теннисный стол, настольные хоккей, футбол. После работы можно остаться, поиграть, пообщаться с коллегами. Люди не спешат убегать сразу домой. Проще попить кофе, поиграть с коллегами в теннис, потом спокойно, минуя пробки, поехать домой. Вместе с командой маркетинга ревмолинии мы придумали проект «Здоровая спина» и проводим занятия йогой с утра и после работы прямо в офисе в большой переговорной.

– Дмитрий, завершая беседу, что добавите в заключение?

– Конфликты существуют в любом коллективе. Их ни в коем случае не нужно скрывать. Напротив, их нужно вытаскивать на поверхность, разбираться в них и решать. К сожалению, личностные конфликты крайне сложно разрешаются. Хотя у нас были ситуации, когда люди меняли свое поведение. Конечно, лучше всего предотвращать само возникновение конфликта. Но если он есть – необходимо решать его в интересах бизнеса. Я придерживаюсь мнения, что всегда лучше быть частью решения, чем частью проблемы.

Беседовала Наталья Свистунова,
главный редактор журнала «Кадровая служба и управление персоналом предприятия»