Ассесмент-центр: что это такое и как его разработать

Зачем нужен ассесмент-центр? Какова его специфика и отличие от привычных для hr-менеджера методик – ​тестирования, аттестации, интервью? Какие цели достигнет работодатель, оценивая работника таким образом? Расскажем про общую схему подготовки ассесмент-центра; про плюсы и минусы использования различных методов анализа деятельности сотрудников; про создание батареи методик ассесмента, а также когда и какие из них лучше применять.

Специфика метода

Ассесмент-центр – один из методов оценки персонала, занимающий особое место в современной HR-практике. В чем отличие и в чем сходство ассесмента с другими методами – тестированием, аттестацией, интервью? Посмотрим на отличительные особенности:

1. Комплексность. В ассесмент-центре используется батарея методов. Туда обычно входят несколько ролевых игр, тестирование, кейсы и др. Одну и ту же компетенцию оценивают разные методики. Например, знание товара у продавца мы можем измерить с помощью тестов, интервью и в ходе ролевой игры.

2. Компетентностный подход. Компетенции, как известно, это навыки и знания, позволяющие сотруднику быть успешным в своей профессии или должности. Обычная аттестация персонала может и не базироваться на компетенциях. Многим знаком вариант, когда комиссия во главе с HR-директором или менеджером по персоналу беседует с аттестуемыми на тему трудностей в работе и дальнейших планов. Итогом бывает совещание, на котором выносится общее решение о присвоении категории, грейда или разряда. Тесты как метод оценки тоже не всегда создаются с учетом требуемых компании компетенций. Часто они разрабатываются на основе документов – должностных инструкций, рабочих регламентов, положений и т.д., которые не всегда содержат описание компетенций и критерии работы. Если же говорить об интервью, то здесь часто происходит сравнение одного сотрудника с другим, когда эталоны для сравнения задаются прямо в процессе оценки. Оценка по компетенциям, напротив, предполагает, что мы определяем критерии заранее. Ассесмент-центр, в отличие от аттестации, тестирования и интервью, строится только на основе списка компетенций и индикаторов поведения. Важное следствие такого подхода – объективность.

3. Оценка поведения. Во время аттестации члены комиссии, конечно, смотрят на поведение сотрудника. Но в их фокусе не столько профессиональные навыки и знания, сколько то, как хорошо аттестуемый умеет произвести впечатление на комиссию. Другими словами, чтобы пройти аттестацию, нужно, как говорят, уметь себя подать. При использовании метода «360 градусов» (опрос коллег, руководителя и внутренних или внешних клиентов) оценивается профессиональное поведение сотрудника. И оценка носит ретроспективный и субъективный характер. То есть эксперты говорят скорее о своих впечатлениях, о том, как человек проявил себя когда-то, но не говорят о его потенциале. Ассесмент-центр включает в себя непосредственное наблюдение за сотрудником в профессиональных ситуациях. Например, для врача профессиональная ситуация – беседа с пациентом, для руководителя – общение с подчиненным или проведение собрания. Поэтому основными методами ассесмента являются практические упражнения и ролевые игры. Что не исключает использования тестов (психологических и профессиональных) и интервью, но скорее в качестве дополнения.

4. Коллегиальность. Решение о выраженности той или иной компетенции наблюдатели принимают в процессе обсуждения. Это сделано для того, чтобы оценка была максимально объективной.

К сведению

Центры оценки, как и многие другие методы и подходы управления (в т.ч. управления персоналом), впервые возникли за рубежом. Передовые способы работы часто появляются либо в оборонно-промышленной сфере, либо в армии. Как пример можно привести создание стандарта описания бизнес-процессов IDEF0, который был разработан департаментом ВВС США. Не исключение и ассесмент-центр, правда, появился он не в США, а в Великобритании в 1942 году.

Во время Второй мировой войны армия Соединенного Королевства стала нуждаться в том, чтобы быстро и точно отбирать людей. На то существовали две причины. Первая связана с необходимостью отбора людей, способных быстро учиться: «Несмотря на то что армия все еще нуждалась в пехотинцах и клерках, множество людей должны были уметь работать со сложным оборудованием. При этом проводить курс обучения и только по его результатам выяснять, способен ли учащийся грамотно работать с радиопередатчиком, было бы большой тратой времени и денег. Надо было найти метод выявления людей, которые способны быстро обучаться 1 необходимым навыкам и имеют потенциал для развития» 2.

Вторая связана с определением способности к руководству у офицеров: «…процент офицеров, удаленных из действующей армии, был пугающе высок. Это происходило потому, что либо они терпели неудачу в бою, либо старшие командиры предвидели эту неудачу. Именно психологами был разработан механизм отбора офицеров, способных руководить людьми. Масштабы данной проблемы значительно понизились. У этой процедуры отбора были две особенности, которые позволяют называть ее прототипом современных Центров Оценки: изучение поведения как показателя успеха при выполнении работы и использование множества источников данных при принятии решения об отборе» 3.

В дальнейшем армейские методы отбора были использованы в Великобритании для оценки сотрудников гражданских государственных учреждений, а позднее и в коммерческих компаниях. Метод быстро разошелся по всему миру.

Цели ассесмент-центра

Для чего нужно оценивать людей? Во-первых, для отбора и принятия других кадровых решений – о зачислении в резерв, переводе, ротации. Во-вторых, для развития и обучения. Часто человеку нужно просто указать на его недочеты и сильные стороны, чтобы он начал заниматься саморазвитием – вырабатывать у себя необходимые навыки и умения. Эту возможность дает ассесмент-центр.

Если оценка проводится больше для целей отбора, то акцент делается на точности и валидности. Одну и ту же компетенцию измеряют несколькими способами. Если же основная цель ассесмента – развитие, то при планировании учитывают то, как будет даваться обратная связь и рекомендации (Таблица 1).

Таблица 1. Отличия ассесмент-центров с разными целями

Вы видите 20% этой статьи. Выберите свой вариант доступа

Купить эту статью
за 300 руб.
Подписаться на
журнал сейчас
Получать бесплатные
статьи на e-mail

Читайте все накопления сайта по своему профилю, начиная с 2010 г.
Для этого оформите комплексную подписку на выбранный журнал на полугодие или год, тогда:

  • его свежий номер будет ежемесячно приходить к вам по почте в печатном виде;
  • все публикации на сайте этого направления начиная с 2010 г. будут доступны в течение действия комплексной подписки.

А удобный поиск и другая навигация на сайте помогут вам быстро находить ответы на свои рабочие вопросы. Повышайте свой профессионализм, статус и зарплату с нашей помощью!

Внимание!
Ловите МАКСИМАЛЬНУЮ скидку именно сейчас!
Годовая подписка 2022 на любую версию журнала (бумажную, электронную, Комплект с доступом к базе знаний) по самой низкой цене.

Рекомендовано для вас

Как выбрать наилучшего кандидата, если их слишком много?

Обсудим, что делать, если на рынке намного больше соискателей, чем вам необходимо. Хорошо это или плохо? Как сделать наилучший выбор, не ошибиться и не взять на работу такого человека, который только кажется подходящим, но на самом деле таковым не является? Как сократить усилия HR-специалиста по подбору персонала и выиграть при этом в качестве?

«Завлекалочки» работодателей, и что о них думают кандидаты

Рекрутер, которому нужно закрыть вакансию (но получается плохо), старается сделать ее максимально привлекательной. И нередко в объявлении (на собеседовании) сулит золотые горы либо озвучивает положенные по закону гарантии, как небывалые сказочные условия. Расскажем, о чем думает набивший оскомину соискатель (порой в шутку, а порой и всерьез), слыша из раза в раз от совершенно разных работодателей одни и те же стандартные фразы.

Рекрутер на выезде: как подбирать персонал в другом регионе

Успех подбора персонала в другой местности зависит не только от описания вакансии и вопросов, задаваемых на интервью, но и от других факторов. Мы рассмотрим распространенные сложные ситуации, которые связаны с рынком труда – ​зарплатой и наличием специалистов – ​в другом регионе, местом для проведения собеседования и состоянием рекрутера. Дадим практические рекомендации по подготовке и организации работы на выезде.

Как выявить сильные и слабые стороны потенциального сотрудника

Часто даже опытные HR-менеджеры сталкиваются с такой ситуацией: после стандартного собеседования на работу принят компетентный сотрудник, обладающий необходимыми компании качествами, при этом в течение недели он никак себя не проявил, а спустя месяц уволился. Почему так получается? Дело в том, что большинство интервью происходит по традиционному сценарию: задаются рядовые вопросы: «почему Вы выбрали именно нашу компанию?» или «каким Вы видите себя через пять лет?» Кандидат может запросто подготовиться к ним заранее: в Интернете есть множество оригинальных ответов на них. Как в этом случае лучше поступить рекрутеру? До интервью изучить профиль в соцсетях и внимательно посмотреть на резюме. А само интервью желательно провести нестандартно, что поможет выявить сильные и слабые стороны потенциального сотрудника. Дадим советы, как это сделать.

Систематизация бизнес-процесса «Найм персонала»

Данной публикацией мы открываем цикл статей о построении основных HR-процессов организации, рассмотрев основные положения, ключевые процедуры и операции их систематизации на примере построения одного из обязательных для любой компании процессов – найма персонала. Статья знакомит читателя с основными понятиями и методами бизнес-процессинга на конкретном примере, максимально приближенном к практическим реалиям работы специалистов по управлению персоналом. Представленный вариант описания ключевых процедур и операций процесса поиска кандидатов на должность поможет вам повысить эффективность не только в рамках HR-подразделения, но и компании в целом.

Как выявить сильные и слабые стороны потенциального сотрудника

Часто даже опытные HR-менеджеры сталкиваются с такой ситуацией: после стандартного собеседования на работу принят компетентный сотрудник, обладающий необходимыми компании качествами, при этом в течение недели он никак себя не проявил, а спустя месяц уволился. Почему так получается? Дело в том, что большинство интервью происходит по традиционному сценарию: задаются рядовые вопросы: «почему Вы выбрали именно нашу компанию?» или «каким Вы видите себя через пять лет?» Кандидат может запросто подготовиться к ним заранее: в Интернете есть множество оригинальных ответов на них. Как в этом случае лучше поступить рекрутеру? До интервью изучить профиль в соцсетях и внимательно посмотреть на резюме. А само интервью желательно провести нестандартно, что поможет выявить сильные и слабые стороны потенциального сотрудника. Дадим советы, как это сделать.

Как оценить должность: практические примеры

Должностная инструкция, функционал, профиль должности являются инструментами описания должности. Выбор наиболее эффективного способа оценки зависит от задач, которые необходимо решить специалистам по управлению персоналом. Материал продолжает тему, начатую в январском номере журнала, в статье «Практические примеры использования метода описания должности», и построен по принципу мастер-класса по созданию профиля должности для решения конкретной практической задачи – оценить и описать должность «Делопроизводитель». Каждый читатель сможет использовать приведенные в статье примеры в своей практической работе, связанной с решением задач по профилированию должностей.

В поисках ценного сотрудника: как составить профиль должности

Все чаще у руководителей кадровых служб и департаментов по управлению персоналом возникают вопросы: как создать систему оценки должностей, что это дает при классификации всех HR-процессов, каково место профиля должности в общей структуре управления персоналом предприятия? Если вы хотите построить эффективную HR-систему, для этого требуется основа, объединяющая все HR-процессы: рекрутинг и адаптацию, мотивацию, оценку, обучение и развитие. Одним из системообразующих элементов единой системы управления персоналом может стать профиль должности.