Кадровый аудит начинается с «головы»: с проверки кадровой службы. На практике более 75% причин всех ошибок, допускаемых кадровыми службами, обусловлены человеческим фактором. Выявить причины этих ошибок и оценить профессиональные возможности сотрудников кадровой службы можно только на основании личного опыта общения и информации, полученной от самих кадровиков. В своей статье автор расскажет, как грамотно построить общение с проверяемыми лицами, не завоевав репутацию «агрессивного ревизора», и получить при этом все необходимые сведения.
В статье «Внешний кадровый аудит», опубликованной в № 7 за 2007 год, мы указывали, что, на наш взгляд, кадровый аудит следует начинать не с анализа документов, а с диагностики самой кадровой службы компании. Правильно проведенная диагностика может иметь огромное значение как для оценки текущего состояния кадровой службы, определения возможных проблемных зон и причин их возникновения, так и для выработки последующих рекомендаций по устранению этих причин и улучшению работы подразделения, отвечающего за ведение кадровой документации компании. Конечно, в рамках диагностики аудиторам (консультантам) также приходится анализировать документацию. Однако диагностика все-таки в большей степени ориентирована на анализ системы работы сотрудников кадровой службы и предполагает их тесное общение с аудиторами (консультантами). Как показывает практика, более 75% причин всех ошибок, допускаемых кадровыми службами, обусловлено человеческим фактором, оценка которого может быть проведена только на основании личного общения и информации, полученной от самих сотрудников.
Для новых читателей вкратце поясним, что такое кадровый аудит. Это независимая комплексная оценка системы кадрового документооборота компании, существующих в ней процедур, стандартов и технологий создания кадровой документации, а также проверка последней на предмет полноты ее состава и соответствия ее оформления действующему законодательству РФ. Своевременно проведенный кадровый аудит позволяет объективно оценить деятельность кадровой службы компании, убедиться во взаимном соответствии этой деятельности и стратегии развития компании, минимизировать возможные риски, возникающие в процессе проверки со стороны государственных органов и трудовых споров с работниками.
Большинство компаний приглашает для проведения кадрового аудита внешних аудиторов (консультантов). Поскольку деятельность по проведению кадрового аудита, в отличие от аудита финансового, лицензированию не подлежит, то и единых стандартов и требований к объему и методике проведения такого аудита не сущест вует. Аудиторы (консультанты), ориентируясь на поставленную заказчиком задачу, сами определяют и программу аудита, и его основные этапы. Как показывает практика, в абсолютном большинстве случаев их работа сводится лишь к запросу кадровой документации и ее последующему анализу на предмет соответствия дейст вующему законодательству. А отчет по итогам проверки представляет собой перечень выявленных нарушений с указанием нарушенных статей закона и рекомендаций по исправлению документов. Можно сказать, что в данном случае аудиторами (консультантами) не проводится анализ тех факторов, которые явились причиной допущенных ошибок, не даются рекомендации по устранению этих причин. Поэтому велик риск того, что существущие проблемные зоны в системе кадрового докуметооборота не будут устранены, а, значит, у заказчика не может быть уверенности в том, что сбои в работе кадровой службы не будут происходить снова и снова.
Общение с проверяемыми: как его лучше построить?
Проверка внешними аудиторами (консультантами) – это всегда определенный стресс для сотрудников кадровой службы. Приглашение руководством внешних специалистов трактуется кадровиками как сомнение их в профессиональной компетентности. Сотрудники кадрового подразделения боятся, что подробный анализ их деятельности затронет положение службы в компании, а выявленные внешними специалистами ошибки негативно скажутся на их репутации. Вот почему так важно с самого начала установить с ними конструктивные отношения, наладить личный контакт, правильно построить процесс общения в течение всей диагностики.
Основным методом получения информации на данном этапе аудита является опрос (интервью) сотрудников кадровой службы. Проводить его следует в обычное рабочее время и, по возможности, на обычном рабочем месте сотрудника. Однако такая беседа не должна быть слишком продолжительной, чтобы не вызвать нервозность собеседника. Если планируемое время опроса довольно длительное, то для общения следует выбрать такое место, где ничто не будет отвлекать внимание проверяемого от предмета беседы.
Необходимо сделать все возможное для того, чтобы опрашиваемый сотрудник не чувствовал себя скованно. Обязательно нужно разъяснить ему причину проведения интервью. Желательно заранее сообщить и тему беседы. Ни в коем случае нельзя вести себя агрессивно, давить на собеседника или требовать предоставления информации, используя метод запугивания проверяемого. Напротив, всем своим поведением аудитор (консультант) должен демонстрировать собеседнику, что свою главную задачу он видит в представлении объективного заключения о работе кадровой службы, а не в выискивании недостатков в ее деятельности. Такая позиция способствует повышению доверия к аудитору (консультанту) и обеспечивает большую открытость проверяемых при предоставлении ему информации о текущем состоянии дел в кадрах.
Ответственность за итоговый успех беседы лежит на аудиторе (консультанте). Вот почему ему обязательно следует предварительно к ней подготовиться, составив так называемый чек-лист – примерный перечень вопросов к собеседнику (см. Пример 1).
При подготовке чек-листа рекомендуется учитывать принцип Парето, который применительно к проведению диагностики кадровой службы можно сформулировать следующим образом: «Существует небольшое число (приблизительно 20%) важнейших характеристик в деятельности службы, которые могут вызвать большинство (приблизительно 80%) проблем. Остальные аспекты (приблизительно 80%) приводят к небольшому числу проблем».
Принцип Парето позволяет...
