Оценка персонала предприятия – ответственный момент в жизни любой компании. От организации и воплощения оценочного проекта зависит многое: получение объективной информации о соответствии сотрудников требованиям предприятия, принятие верных управленческих решений, оказывающих влияние на общую эффективность работы компании, мотивация сотрудников на дальнейший карьерный рост и профессиональное развитие. Чтобы получить положительный эффект от оценки персонала, необходимо провести ее правильно, избежав серьезных ошибок, которые могут привести к неожиданным и неприятным последствиям. В статье даются практические рекомендации, выполнение которых позволит HR-специалистам реализовать оценочный проект с максимально положительным эффектом как для сотрудников, так и для всего предприятия.
Продолжаем рассматривать вопрос оценки персонала, т.к. процедура эта достаточно сложная и ее проведение требует от HR-специалистов большого объема профессиональных знаний и умений 1. Как избежать ошибок и негативных последствий? Как правильно поставить цель, выбрать адекватные формы и методы оценки, преодолеть сопротивление персонала? Эти вопросы волнуют любого HR-специалиста, приступающего к выполнению оценочного проекта.Вы получили задачу провести оценку персонала? Поздравляем! Задача интересная. Однако приготовьтесь к некоторым подводным камням. Первое, с чем вы столкнетесь, – это с отсутствием оптимизма на лицах у оцениваемых. Почему?
Оценка еще с детства вызывает у оцениваемых дискомфорт. У каждого из нас есть пример несправедливой, с нашей точки зрения, оценки другими. Однако оценивающая сторона практически всегда имела ранг неприкасаемых: оценка родителей, оценка учителей, оценка окружающих... Стало быть, вопрос объективности и справедливости оценки становится важным изначально для всех сторон-участниц.
Для HR-специалиста задача оценить персонал – это, в первую очередь, ответственность, достаточная для того, чтобы задуматься и о четко поставленных целях оценки, и о последующих результатах – отсроченных и неотложных, и об инструменте, который нужно для нее выбрать.
И на каждом этапе разработки, организации и проведения оценки могут возникнуть ошибки, способные повлиять на ее конечный результат и не просто не принести пользу, а даже нанести определенный вред организации.
Назовем некоторые из них:
- некорректно сформулированная цель оценки;
- ошибки в выборе формы проведения;
- выбор методов оценки, не соответствующих ее целям и не позволяющих в итоге получить требуемый результат;
- ошибки в организации процесса оценки;
- отсутствие этапа передачи обратной связи участникам оценочного проекта…
В нашем материале мы проанализируем некоторые ошибки и покажем на практических примерах, как можно их избежать, а точнее, не допустить их появление.
Кто не знает, куда направляется, очень удивится, попав не туда (М. Твен)
Выбор цели оценки и правильная ее формулировка – это залог успешного завтрашнего результата. Для того чтобы сформулировать четкую цель, начните с определения образа желаемого результата.
Приведем несколько примеров того, как могут звучать формулировки желаемого результата:
- Хотим получить представление о том, как работают наши менеджеры по продажам/закупкам/маркетингу и т.д.
- Хотим выяснить, насколько наш персонал лоялен к компании.
- Хотим определить, чему нужно учить наших менеджеров по работе с клиентами.
- Нужно создать систему карьерного роста для сотрудников.
Способен ли такой образ результата помочь нам сформулировать цели и являются ли эти цели приемлемыми для оценки персонала?
Проанализируем первый вариант желаемого результата оценки персонала.
В приведенной формулировке два явно слабых места – «представление» и «как работают».
«Получить представление о…». Для того чтобы получить представление, совершенно не нужно проводить сложную и затратную процедуру оценки персонала. Для этого существуют другие методы и способы, призванные ответить на подобный вопрос: анализ функционала, анализ бизнес-процессов, обычное наблюдение за работой сотрудника, общение с его непосредственным руководителем.
К тому же, что такое представление? Оно сродни мнению, которое обладает огромной долей субъективности, что нас совершенно не устраивает в ситуации оценки персонала.
Теперь о том, «как работают». Что здесь имелось в виду? Способ действия, качество, сроки выполнения задач, много или мало работают? Или нас интересовала трудовая дисциплина и обстановка в коллективе? Вопросов много, а вот ответов на них такая формулировка не дает.
Переформулируем пожелания в конкретный ожидаемый результат:
- получить оценку качества работы менеджеров за период (выполнение рабочих задач/выполнение планов и т.д.);
- определить уровень выраженности профессиональных качеств менеджеров и его соответствие требованиям предприятия (владеют ли менеджеры конкретными профессиональными знаниями, умениями и навыками, необходимыми для достижения плановых результатов, обязательных для должности и сформулированных в профиле должности);
- выявить соответствие менеджеров занимаемой должности;
- определить потенциал менеджеров для выполнения предстоящих, более сложных профессиональных задач, которые предприятие поставит перед ними в следующем полугодии/году (справятся ли менеджеры с более сложными функциональными задачами, смогут ли вести более сложную для обслуживания группу клиентов, смогут ли работать с большим ассортиментом, смогут ли продавать новые группы товаров и т.д.);
- присвоить категории/разряды, которым соответствуют менеджеры предприятия (на предприятии разработана и внедряется система карьерного роста менеджеров, и после проведения оценки каждому менеджеру должна быть присвоена категория, соответствующая его результативности и уровню профессиональных умений).
Теперь, понимая, каков должен быть результат, мы можем сформулировать цель оценки в зависимости от ожидаемого результата:
- Определение профессионального потенциала менеджеров и разработка планов профессионального развития на период (постановка целей, составление программ обучения и т.д.).
- Провести оценку результатов работы менеджеров за период и реализовать систему карьерного роста менеджеров, присвоив специалистам квалификационные разряды или категории.
- Сформировать кадровый резерв предприятия.
Почему формулировка результата № 4 «Создать систему карьерного роста для сотрудников» не может быть принята нами как верная? Казалось бы, она самая конкретная из всех. Однако несмотря на свою предметность, она не соответствует целям оценки. В процессе оценки персонала нельзя создать систему карьерного роста. Она должна быть создана до, а не в процессе оценивания персонала. Оценка призвана оценить специалистов и на основании полученного результата проранжировать их знания, умения в рамках существующей системы категорий или определить дальнейшие пути развития карьеры сотрудников.
Безусловно, каждая цель формулируется в контексте конкретного предприятия и приведенные нами формулировки являются лишь примерными вариантами, созданными для того, чтобы показать вектор, к которому нужно стремиться при формировании цели оценки.
Важно также помнить, что цель должна соответствовать ситуации, сложившейся на предприятии. И если на текущий момент важнее оценивать потенциал персонала, то не стоит проводить оценку,...
