KPI для менеджера по оценке персонала

Журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия» № 9 / 2010

Стрыгина В.В.

генеральный директор консалтинговой компании «Бизнес-фактор», ведущий эксперт и методист проекта «Магазин готовых решений для HR-специалистов»

Оценка специалистов предприятий, не работающих в подразделениях, являющихся центрами прибыли компании, всегда была довольно серьезной проблемой. В статье предлагаются варианты решения задачи по разработке KPI для специалиста отдела персонала, работающего в должности «Менеджер по оценке персонала».

Должность менеджера по оценке персонала встречается далеко не в каждой компании. В некоторых случаях функции этого сотрудника передаются менеджерам по персоналу или руководителям отдела персонала.
Но если отдел оценки работает в структуре департамента по управлению персоналом как отдельное подразделение, вопрос определения эффективности менеджера по оценке становится весьма актуальным.

Цели, задачи, результаты

Итак, следуя схеме, предложенной нами в одном из прошлых номеров журнала, для начала определим возможные варианты целей деятельности менеджера по оценке.

Разработка и реализация системы оценки/описания должностей – эталонов должностей: функционалов и профилей должностей.
Определение соответствия знаний, умений и навыков работающего персонала стандартам должностей, разработанных на предприятии.
Выявление соответствия результатов работы специалистов требуемым критериям эффективности.
Разработка и реализация системы оценки специалистов предприятия.
Разработка системы оценки кандидатов.
Реализация системы карьерного роста сотрудников предприятия.
Формирование кадрового резерва компании.
Планирование и реализация обучающих программ для специалистов различных категорий на основе рекомендаций, составленных по результатам оценки по компетенциям.

Выбор критериев оценки эффективности работы менеджера по оценке будет зависеть в первую очередь от того, какие цели его работы являются наиболее важными.

При выборе оценочных параметров нужно помнить несколько основных правил:

Большое количество показателей приведет не к возрастанию мотивации работника на выполнение поставленных задач, а к снижению общей мотивации, поскольку добиться одинаково высокого результата по всем, например, семи показателям практически невозможно.
Показатель должен отражать цели и задачи должности, для которой он разрабатывается, и соотноситься с целями и задачами подразделения.
Все поставленные задачи должны находиться в зоне компетенции менеджера по оценке. Если результат его работы зависит от успешного взаимодействия сотрудников нескольких подразделений, но при этом в руках менеджера нет никаких рычагов влияния на этих сотрудников, то показатель с большой долей вероятности может быть не достигнут.

Пример 1

Для менеджера по оценке определена цель – разработать интервью для оценки профессиональных компетенций специалистов конкретных подразделений. Если эта задача стоит только перед менеджером по оценке, но в то же время требует участия специалистов профильной/специальной профессиональной области, работающих в компании, то в случае отсутствия аналогичного показателя у специалиста подразделения-смежника менеджер по оценке может не справиться с задачей вовремя, поскольку смежник будет выполнять ее, выделяя время по остаточному принципу. К примеру, для разработки интервью, предназначенного для оценки профессиональных компетенций менеджера по рекламе, необходимы консультации и помощь либо руководителя отдела рекламы или маркетинга/директора по маркетингу, либо менеджера по рекламе (мы бы рекомендовали в этом случае все-таки определять в качестве консультанта руководителя отдела).

При постановке подобной задачи желательно определить для сотрудника-смежника аналогичный показатель.