Повышаем производительность труда

Когда компания переживает кризис, вызванный внешними и внутренними причинами, встает вопрос о повышении производительности труда. То есть о том, как заставить персонал трудиться больше, а тратить на него меньше. Менеджеру по персоналу часто ставят задачу заняться этим вопросом, чтобы «сделать что-нибудь», но не всегда понятно, с чего начать.

Что такое производительность труда? Это количество сделанного работником (товаров, услуг, документов, идей и т.д.) за единицу времени. Но измеряется она по-разному. В учебниках по экономике труда различают три метода подсчета производительности – натуральный, трудовой и стоимостной. Рассмотрим их плюсы и минусы.

Натуральный метод заключается в непосредственном подсчете произведенной продукции. Для парикмахера это сделанные за смену прически и стрижки, для водителя – перевезенные пассажиры, для начальника цеха – произведенные детали. Это простой и понятный метод, но применим он не всегда. К ­примеру, с помощью него сложнее оценить ­результаты ­интеллектуального труда.

Трудовой метод расчета производительности заключается в оценке временных или других затрат человека на труд. Например, для водителя это будет километраж, для писателя – количество написанных страниц. При этом не имеет значения, перевез человек всех пассажиров или была ли написана книга. Имеет значение сам факт трудовых усилий. Этот ­показатель очень важен при разработке системы мотивации.

Если говорить о стоимостном методе, то он означает, что работу можно оценить и с точки зрения того, сколько она приносит денег для организации или как влияет на стоимость предприятия. Этот показатель руководители любят. С его помощью можно не только понять, насколько много работник потрудился, но и определить вклад в общее дело.

Любой вид деятельности можно оценить с помощью одного из указанных методов (например, как в Таблице 1).

Когда менеджер по персоналу получает задание повысить производительность, он должен понять, с помощью какого метода ее оценивает начальник подразделения. Не стоит верить самим руководителям на слово и с ходу делать то, что они предлагают. Довольно часто при оценке ­производительности менеджеры допускают ряд типичных ошибок:

1. Применение псевдотрудового метода. Например, начальник отдела маркетинга говорит менеджеру по персоналу: «Сотрудники стали какие-то вялые. Не горят, не предлагают новых идей, совсем обленились». Исходя из этого запроса, менеджеру по персоналу трудно понять, в каком направлении работать. То ли придумать, как заставить людей фонтанировать идеями, то ли предложить всем закапывать в глаза какие-нибудь капли, чтобы был блеск.

   В качестве примера можно привести такую ситуацию: коммерческий директор говорит, что менеджеры по продажам работают плохо. План, конечно, выполняется и даже перевыполняется, но сотрудники целыми днями сидят в «одноклассниках» и...