Из исполнителей в руководители: методика обучения и развития

Управлять людьми – особая профессия и учиться ей нужно так же ответственно, как водить машину, лечить людей или вести бухучет. Службы персонала должны создавать такие программы развития и обучения, которые помогают растить будущих полководцев маркетинга и командиров финансов.

Армия без офицеров превращается в лучшем случае в партизанский отряд, а в худшем – в вооруженную банду. Солдатами нужно руководить, для чего и создана иерархия, где начальники отделений подчиняются командиру взвода, те в свою очередь командиру роты и так далее. Армейская субординация существует для того, чтобы облегчить процесс командования. То же самое в любой организации. Если бы не было руководителей подразделений, которыми частенько недовольны сотрудники, бизнес был бы невозможен. Они несут ответственность за отдельные процессы, планируют, отбирают и обучают людей, контролируют.

Одна из самых сложных задач для службы персонала – подбор руководителей среднего и высшего звена. Нужно найти такого начальника, который вольется в коллектив, наладит отношения и с подчиненными, и с коллегами-руководителями. Поэтому кадровые службы совместно с руководством компаний придумывают разные кейсы, проводят ассесменты, психологические тестирования и многоступенчатые собеседования для проведения качественного отбора. Однако все эти ухищрения вовсе не ­гарантируют того, что кандидат подойдет компании, как ключ к замку.

Более перспективным, чем рекрутинг, является подготовка руководителей из исполнителей. На это направлены программы по созданию кадрового резерва, но они по большей части представляют собой оценочный механизм, предназначенный для того, чтобы отобрать из массы сотрудников самых достойных. На наш взгляд, это неверно. Руководителей нужно не искать внутри и вне организации, а готовить из тех кадров, которые есть в наличии. Во многих организациях существует коллективный миф об идеальных менеджерах среднего звена, которых нужно хорошенько поискать, и тогда компания пойдет в гору. Службы персонала тратят время на оценку и поиск, в то время как целесообразнее выращивать своих начальников.

Традиционно hr-менеджеры пишут программы подготовки начальников с акцентом на стратегическом менеджменте, методах планирования, контроля и учета. Однако это не гарантирует того, что люди, прошедшие такую подготовку, будут хорошими управленцами. Мы считаем, что полезнее строить программы, отталкиваясь от типовых сложностей, с которыми встречаются руководители. Если будущий менеджер будет их знать, он с легкостью приступит к своим ­обязанностям в качестве начальника.

Типовые проблемы руководителей

Посмотрим, с чем чаще всего сталкиваются начинающие руководители.

Проблема первая. Непослушание

Когда вчерашний специалист становится начальником, он, возможно, первое время чувствует воодушевление. Всем приятно, когда его повышают в должности. Но затем энтузиазм и оптимизм уступают место унынию. У всех начинающих руководителей возникает ощущение, что сотрудники делают все не так, порой даже специально.

Многие новички-руководители искренне недоумевают, почему разум­ные, на первый взгляд, зрелые люди ведут себя как непослушные дети.

Проблема вторая. Процесс не идет

Кто-то из гуру менеджмента когда-то сказал, что настоящий руководитель не должен делать работу подчиненного, он может вообще ничего не делать, главное так отладить процесс, чтобы не было сбоев. Начинающему руководителю эта мысль очень нравится. Он раздает задания подчиненным, или, как он любит говорить, «своим людям», а сам «налаживает контакты» с другими подразделениями или занимается «стратегическим планированием», что на деле оказывается просто болтовней о том о сем с...