Для успешной работы предприятия одного только наличия высококвалифицированных сотрудников мало, надо чтобы был конкурентоспособный продукт, каналы сбыта, инвестиции и многое другое. Однако хорошо обученный персонал увеличивает преимущества компании. Обучение персонала – направление работы, пожалуй, наиболее интересное и ответственное как в HR-менеджменте, так и в практике управления в целом. Вооружать людей знаниями и навыками – значит повышать капитализацию компании. Давайте посмотрим, какие методы и средства должен взять отдел персонала на вооружение, чтобы сотрудники стремились повышать свою квалификацию.
Компании обучают самым разным вещам – начиная от техники безопасности и заканчивая стратегическим планированием. Методики также отличаются от одной организации к другой. Где-то обучение происходит как непосредственная передача навыка (один человек показывает, другой повторяет), где-то основным методом является самообучение, когда сотруднику ставят задачи и вооружают учебным материалом. В некоторых компаниях обучают через тестирование и подготовку к нему, в других проводятся аудиторные занятия. Чаще же все приемы, методы и методики используются одновременно.
Главной, стержневой проблемой HR-менеджера, руководителя и даже бизнес-тренера является проблема мотивации персонала к обучению. Желание или нежелание учиться – сложное явление, его трудно измерить, сложно прогнозировать, а последствия неправильного определения мотивации бывают серьезными.
Пример 1
Компания пригласила бизнес-тренера для проведения тренинга по работе с возражениями. Директор решил, что, отучившись, менеджеры по работе с клиентами будут лучше работать и объем продаж повысится. HR-специалист заранее опросила сотрудников, будет ли им интересна эта тема. Были получены утвердительные ответы, но во время обучения участники не проявили никакого интереса и с неохотой участвовали в упражнениях. Деньги оказались потраченными зря.
Отсутствие мотивации к обучению – это не только неоправданные затраты. Когда человек не хочет учиться, но вынужден в силу тех или иных обстоятельств участвовать в корпоративном обучении, он быстро начинает понимать, что лишние дипломы и сертификаты дают ему определенные карьерные преимущества. Знать что-либо вовсе не обязательно, главное – отсидеть на тренинге или сходить на семинар. Человека, «где-нибудь поучившегося», с большей готовностью повышают. В итоге сотрудники начинают демонстрировать якобы мотивацию, с удовольствием ездят в учебные командировки. Фактически же никаких прочных знаний и навыков у них не появляется.
Рассмотрим психологическую подоплеку мотивации. Как она связана с обучением? Или, если говорить упрощенно: зачем, чтобы учиться, нужно желание?
Фактор первый. Обучение – процесс медленный. С точки зрения физиологии высшей нервной деятельности обучение – это образование новых условных рефлексов, а рефлексы – это ответные реакции на действия внешней среды. И здесь есть важный момент. Новый рефлекс вырабатывается, только когда действие повторяется много раз. Чтобы по своей воле воспроизводить его, необходимо желание. Поэтому для овладения той или иной специальностью необходимы годы.
К сведению
Невропатолог Даниель Левитин пишет: «Из многочисленных исследований вырисовывается следующая картина: о какой бы области ни шла речь, для достижения уровня мастерства, соразмерного со статусом эксперта мирового класса, требуется 10 000 часов практики. В исследованиях, объектами которых становились композиторы, баскетболисты, писатели, конькобежцы, пианисты, шахматисты, матерые преступники и т.д., это число встречается с удивительной регулярностью. Десять тысяч часов эквивалентны примерно трем часам практики в день, или двадцати часам в неделю на протяжении десяти лет. Это, разумеется, не объясняет, почему одним людям занятия идут на пользу больше, чем другим. Но пока еще никому не встретился случай, когда бы высочайший уровень мастерства достигался за меньшее время. Создается впечатление, что именно столько времени требуется мозгу, чтобы усвоить всю необходимую информацию»1.
Другими словами, чтобы стать профессионалом, надо запастись изрядным терпением. Конечно, обычный корпоративный семинар по маркетингу или бухучету не идет ни в какое сравнение с овладением целой профессиональной областью. Но для того чтобы получить пользу от посещения мероприятия, а не просто отсидеть часы, должно быть желание.
Фактор второй. Польза обучения не всегда очевидна. Когда предмет обучения сложен, овладение им не представляется ученику полезным. К примеру, как объяснить человеку пользу курса логики? Все эти силлогизмы, предикаты, логические операторы кажутся не имеющими отношения к реальности. Когда материал сложный, выучить его может только человек с высокой мотивацией. Людям психологически проще и понятнее учиться наглядным и практичным вещам. Например, вождению автомобиля. Налицо польза от получения прав на управление транспортным средством: передвигаться на автомобиле приятнее, чем ходить пешком или толкаться в общественном транспорте.
В связи с этими двумя факторами эффективность любого курса обучения зависит от того, насколько хорошо удается замотивировать аудиторию или одного конкретного человека. Среди методов мы выделим стратегические и тактические. Стратегия означает создание учебной среды и условий, которые будут индуцировать в людях стремление учиться. А тактика – это методы, приемы, техники, которые используются во время, до и после того или иного учебного мероприятия и которые также направлены на развитие мотивации.
Большинству знакомо чувство разочарования, связанное с тем, что их прежние заслуги в школе или институте оказались забытыми. К сожалению, многое из того, чему мы учимся, оказывается ненужным в реальной жизни. По этой причине, будучи уже взрослыми, люди не очень-то любят учиться. А когда их заставляют ходить на семинары, тренинги и курсы на работе, они всеми способами пытаются этого избежать. Службе персонала надо показать, что знания сотрудников очень важны компании. И сделать это лучше через общественное признание. Вот несколько методов, которыми можно воспользоваться.
Люди склонны к азарту и любят играть. Эту особенность надо поставить на службу мотивации к обучению. Самое простое – проведение профессиональных конкурсов, когда люди соревнуются между собой в профессиональном мастерстве. Речь идет не о «стахановских» соревнованиях, когда целью известного советского конкурса являлось повышение выработки. В конкурсе профессионального мастерства сотрудники должны демонстрировать знания и навыки. Причем речь идет не только об офисных, «креативных» профессиях, но и рабочих.
Пример 2
Конкурсы среди рабочих специальностей широко распространены в компании «Газпром»:
«Участие в конкурсе сварщиков приняли представители всех филиалов, производящих сварочно-монтажные работы на объектах Общества. Практическое задание заключается в том, чтобы произвести сварку по шву трубы малого и большого диаметра. На это выделяется время – 28 и 80 мин. соответственно. За работой конкурсантов наблюдает главный сварщик Общества Александр Проценко.
В это же время во дворе производственного участка Смоленского УАВР проводятся практические задания для специалистов по защите от коррозии. Инженеры должны проверить изоляционное покрытие трубы дефектоскопом, оценить адгезию (прилипаемость) изоляционного покрытия, определить толщину и состояние лакокрасочного покрытия. Умение обеспечить стопроцентный уровень защищенности газопроводов и виртуозное владение оборудованием контроля противокоррозионной защиты демонстрируют на этом конкурсе лучшие специалисты Общества»2.
Когда рядовой сотрудник видит, что компания следит за его профессиональными успехами, он, несомненно, будет учиться с большим удовольствием. Поэтому, планируя какое-либо учебное мероприятие, менеджеру по персоналу / обучению стоит заранее подумать, какой конкурс или соревнование он может организовать после семинара или тренинга.
Повысить престиж обучения можно и другим путем – привлечь работников к рационализаторской работе. Обычно рядовых сотрудников не спрашивают, как и что изменить в работе, в то время как они могут улучшить бизнес-процесс. Причем речь идет не обязательно о серьезном изобретении, а иногда о небольшом улучшении.
Пример 3
В компании по производству товаров для офиса и школы существует практика награждения сотрудников, которые делают интересное предложение для улучшения деятельности. Категорийный менеджер отдела управления продажами предложил новый алгоритм работы с таблицами. Специалисту по ассортименту приходится одновременно анализировать три-четыре списка и из них делать один, а обычно это занимает много времени. Категорийный менеджер придумал способ, как, используя одну из функций Excel, ускорить процесс в полтора-два раза. Сотрудника наградили, а поскольку свое рацпредложение он сделал после того, как посетил специальные курсы, то его коллеги стали массово записываться на обучение.
Исследовательская работа силами сотрудников распространена в Японии. Это так называемые кружки качества. Сотрудники принимают участие в улучшении деятельности. При этом кружки качества отличаются от обычных проектных рабочих групп. Во-первых, участие в них добровольное, во-вторых, участники направлены на развитие и саморазвитие. Надо сказать, что добровольность – отличительная черта кружков качества, и, возможно, поэтому люди в них стремятся к саморазвитию. Опыт японских менеджеров оказался настолько впечатляющим, что его стали перенимать западные корпорации.
Обучение взрослых и детей различается. Дети – это не просто маленькие люди, это другие люди. У них отличная от взрослой система ценностей и восприятие реальности. По-иному работают процессы мышления и запоминания. Есть отличия и в подходе к обучению. У детей развита игровая мотивация. Они часами могут играть в дочки-матери, магазин или школу. Кроме того, им интересно все новое. В силу этого детей замотивировать на обучение легче, чем взрослого человека.
Зрелый сотрудник понимает, что обучение отнимает его время, силы и внимание, поэтому будет учиться только тогда, когда оно того стоит. Какова может быть награда за повышение квалификации?
1. Разряды и категории. Строго говоря, они и созданы для того, чтобы отметить тех сотрудников, которые обладают низкой и высокой квалификацией. Так, в Едином тарифно-квалификационном справочнике3 содержатся сведения о том, как применять систему разрядов для сотрудников рабочих специальностей, включая количество разрядов и примеры работ, которые нужно уметь выполнять, чтобы получить категорию.
Как присваивать разряды? По результатам оценки. Если сотрудник будет знать, что после прохождения обучения он может сдать экзамен или пройти тестирование, ему повысят категорию, а это повлечет хоть небольшое, но увеличение зарплаты, то он с большим удовольствием пойдет на семинар или займется самоподготовкой.
Пример 4
В фармацевтической торговой компании существует деление менеджеров по продажам на три категории. Первая категория – новые сотрудники. Вторая – менеджеры, которые хорошо знают речевые модули и скрипты продаж, но в сложных ситуациях зовут на помощь старших менеджеров или руководителя. Третья – сотрудники, хорошо владеющие технологией работы с клиентами, умеющие действовать уверенно в нестандартных ситуациях. Категории пересматриваются один раз в три месяца во время аттестации. Для тех, кто хочет «подтянуть» знания по технологии продаж, учебный центр проводит каждые две недели трехдневный курс. На него приходят и новички, и сотрудники, работающие некоторое время.
2. Документальное подтверждение. Можно смеяться над советской традицией дарить дипломы и вешать фотографии на доски почета, но все эти знаки внимания дают сотруднику чувство общественного признания. Красивые сертификаты и свидетельства с подписью руководителя почти ничего не стоят организации, а эффект производят положительный, поэтому службе персонала имеет смысл вручать их участникам после каждого учебного мероприятия.
Престиж обучения нужно все время повышать. В рамках направления «корпоративная культура» можно делать следующее:
Пример 5
Пример корпоративной новости: «С 26 по 30 октября 2009 года наши сотрудники прошли обучение в учебном центре компании Roth в городе Бухенау. Специалисты компании “ТРИА Комплекс инженерных систем” посетили офис и производство компании Roth, познакомились со спектром производимой продукции, а также с новыми технологиями монтажа оборудования Roth»4.
Учителя, преподаватели, бизнес-тренеры отлично знают, что главное – вызвать у учащегося интерес. Когда достигнуто нужное состояние, человек сам будет искать информацию, запоминать и спрашивать. Перечислим основные методы, которые используются для повышения мотивационной готовности до и непосредственно во время обучения.
Одним из способов вызвать желание учиться является указание сотрудникам на проблемные зоны в профессиональной области и актуальные трудности, с которыми они сталкиваются либо могут столкнуться.
Пример 6
Ведущий семинара по маркетингу, начиная занятие для сотрудников отдела маркетинга и рекламы, рассказывает не план мероприятия (об этом он расскажет позже), а говорит о современных проблемах:
Грамотный преподаватель приведет реальные примеры из жизни других компаний. И только после этого, когда аудитория будет готова, он перейдет к изложению материала.
Поэтому, выявляя потребности в обучении, менеджер по персоналу должен не столько выяснять, чему персонал желает учиться, сколько уделять внимание проблемам в работе сотрудников.
Пример 7
Менеджер по обучению составляла график обучения. Ей нужно было определить, какие семинары и тренинги провести в следующем году. Когда она начала опрашивать менеджеров по продажам, те как один стали говорить, что им было бы интересно поучиться НЛП и другим техникам воздействия на психику. Но когда она спросила о проблемах, с которыми чаще всего сталкиваются в работе, то оказалось, что они несколько другие. Так, например, выяснилось, что большое место занимают трудности в изложении свойств товара. Кроме того, многие не умели правильно объяснить, чем отличается продукция одного производителя от продукции другого. Вместо тренинга по НЛП менеджер по обучению решила организовать семинар по продажам, в котором были освещены проблемные темы. Сотрудники слушали с большим вниманием, потому что на нем говорилось о том, с чем они имеют дело каждый день.
Еще один способ вызвать желание повышать квалификацию – указать на личные недочеты в работе сотрудника. Для этого, на уровне конкретного семинара, во время фазы проблематизации ведущий обычно моделирует рабочие ситуации – беседу с клиентом по телефону, составление коммерческого предложения и т.д. Как правило, эти ситуации сложны, поэтому участники допускают множество ошибок. Тренер указывает на них, а для усиления эффекта и наглядности используется обратная видеосвязь. Чаще всего незаинтересованные и даже негативно настроенные участники группы, увидев свои слабые стороны, начинают активно интересоваться учебным материалом.
Аттестация и различные мероприятия по оценке персонала также способствуют развитию учебной мотивации. Периодическая актуализация недочетов используется не только в корпоративном обучении.
Пример 8
Опытные инструкторы по вождению время от времени «подогревают» мотивацию учащихся курсов. Они заставляют их сдавать «пробные экзамены» по вождению. На автодроме собирается множество начинающих водителей и все по очереди выполняют тестовые задания, которые используются на экзамене в ГИБДД. Учащиеся сравнивают свой уровень с уровнем коллег. Отмечают свои и чужие ошибки и после этого более ответственно относятся к подготовке.
Важно, чтобы на любых оценочных мероприятиях обратная связь носила развивающий характер. То есть надо указывать недочет и тут же говорить, как его можно исправить с помощью обучения (посетить лекцию, прочитать книжку, ознакомиться с рабочей инструкцией и т.д.).
В технологии продаж существуют разные приемы, позволяющие «зацепить» клиента. Один из них – демонстрация возможностей продукта. Это когда, например, продавец берет овощерезку, готовит с помощью нее салат и дает попробовать блюдо зрителям. Или когда продавец делает небольшую царапину на лакокрасочном покрытии автомобиля и тут же убирает ее с помощью полировочного средства.
В обучении такой прием тоже используется.
Пример 9
В банке перед обучением показывают видеоролик, где сотрудник работает с клиентом. Он блестяще отвечает на вопросы, предлагает продукты банка, разрешает конфликтные ситуации. Участники семинара обычно смотрят видеоролик с интересом, а потом активно включаются в работу на семинаре.
Демонстрация эффективной работы показывает сотруднику, куда ему стремиться и вдохновляет на обучение. Тренеры единоборств, чтобы вызвать у учеников интерес, иногда показывают какой-нибудь эффективный прием: удар, бросок, захват. После эффектной демонстрации мотивация к обучению вырастает.
Иногда для демонстрации привлекают опытных сотрудников высокой квалификации. Например, перед тем как начать занятия с операторами кол-центра, им предлагают послушать, как работают операторы с большим стажем – разрешают конфликтные ситуации, помогают клиентам, отвечают на вопросы. После этого опытные сотрудники беседуют с новичками, настраивают их на обучение.
Вопрос развития у персонала мотивации к обучению редко поднимается, потому что ни руководители, ни HR-менеджеры не видят в этом необходимости. Это неправильно. Службе персонала нужно привлекать к этой области внимание менеджмента и внедрять подходы, развивающие учебную мотивацию.
Читайте все накопления сайта по своему профилю, начиная с 2010 г.
Для
этого оформите комплексную подписку на выбранный журнал на полугодие или год, тогда:
А удобный поиск и другая навигация на сайте помогут вам быстро находить ответы на свои рабочие вопросы. Повышайте свой профессионализм, статус и зарплату с нашей помощью!
Для того, чтобы оставить комментарий, необходимо авторизоваться
Основная проблема на Руси дураки и дороги, причем дороги можно исправить, а дураков нет
Мое мнение - обучение должно приносить плоды, продвижение по карьерной лестнице для сотрудников, повышение зп и тд.
У нас на работе тренниги не любят, потому что учат одному и тому же и молодых и опытных.
Это ошибка руководства, а если бы был подход грамотный, был бы и эффект от тренинга иной, да и сотрудники с удовольствием бы шли на тренинги.
Автор делится опытом ведения базы подарков, куда вносятся все лица, кото-рым вручаются подарки от организации, а также их предпочтения и презенты, которые были вручены ранее. Рассказывает, когда лучше закупать подарки и в каком количестве, как доставлять подарки, контролировать этот процесс, дарить онлайн-сертификаты.
Что делать работодателю, если в качестве кандидата на вакансию к нему обращается специалист, имеющий в своем активе увольнение по статье? Нужно ли сразу отказывать такому кандидату в приеме на работу? В каких случаях действительно важно учитывать увольнение сотрудника по инициативе работодателя? Наконец, что делать, если сотрудник скрыл от работодателя, что с предыдущего места работы был уволен по статье? Разбираем на конкретных примерах.
Автор делится собственным опытом формирования команды и командного духа, объясняет, чем отличается эффективная команда, почему важно ощущение безопасности в команде и доверие к сотрудникам со стороны руководства. Приводит примеры корпоративных спортивных соревнований, конкурсов, игр, квестов, которые помогут добиться укрепления командного духа в неформальной обстановке, раскрыть собственные способности и, возможно, найти новые идеи для работы.
Далеко не каждый сотрудник, даже тот, кому приходится много общаться по телефону, знает правила телефонного этикета. А ведь от звонка может зависеть как получение важного контакта, так и успех будущего проекта. Даем советы, как начать телефонный разговор и как его завершить; как реагировать на второй звонок во время беседы по телефону; какие правила применяются к видеозвонкам и разговорам по громкой связи и пр.
Чаще всего именно на кадровую службу возлагают обязанность составить рекомендательное письмо. О том, как правильно его написать, что предусмотреть в тексте, откуда можно позаимствовать фразы и какие именно, узнаете из статьи нашего автора.
Автор делится опытом ведения базы подарков, куда вносятся все лица, кото-рым вручаются подарки от организации, а также их предпочтения и презенты, которые были вручены ранее. Рассказывает, когда лучше закупать подарки и в каком количестве, как доставлять подарки, контролировать этот процесс, дарить онлайн-сертификаты.
Один из ключевых капиталов компании – ее сотрудники. Тем более сейчас, когда на рынке труда разворачиваются бои за квалифицированных и мотивированных специалистов. Понять, кто именно подходит вам, как удержать нужного сотрудника, помочь ему двигаться вперед, поможет грамотная оценка компетенций. Поделимся наработками компании и расскажем, как выстраивали этот процесс.
Тренинг общения необходим не только тем сотрудникам, которые в силу профессии пересекаются с клиентами, но и тем, кому часто приходится общаться с коллегами. О том, как провести тренинг собственными силами, на что обратить внимание во время обучения, как установить контакт, заставить слушателей воспринимать информацию и правильно выражать свои чувства, а также закрепить новые навыки и грамотно отчитаться перед начальством о результатах тренинга – и пойдет речь в статье.
Оформить подписку на журнал
«Кадровая служба и управление персоналом предприятия»
можно в любом отделении почты:
