Top.Mail.Ru

Научить и удержать – ​главная проблема корпоративного обучения

Почему политика приема на работу опытных сотрудников не всегда выгодна организации? Когда не нужно вводить в компании массовое обучение? Сколько должен проработать сотрудник, чтобы для него можно было организовывать обучение без риска неожиданного увольнения? Зачем обучение необходимо увязывать с ротацией персонала? Какую подготовительную работу нужно провести с работником перед обучением, чтобы по его итогу он не ушел к конкурентам? Можно ли после обучения избежать кризиса профессиональной идентичности и звездной болезни?

Управление персоналом содержит в себе разнообразные риски, и задача HR-менеджмента – сводить их к минимуму. Такая сфера, как обучение, тоже несет определенную угрозу для организации. Компания вкладывает в сотрудников порой немалые деньги. Люди становятся профессионалами, а потом увольняются. Финансовые, организационные и другие затраты оказываются неоправданными. Перед менеджерами по персоналу стоит задача не только правильно подобрать программы и составить график обучения, но и сделать так, чтобы сотрудник после повышения квалификации не уволился.

Самые болезненные ошибки в работе руководителя – это ошибки, связанные с неправильной оценкой людей. Сюда относятся неудачи при найме новых сотрудников, случаи, когда на ключевую должность назначают некомпетентного человека, и другие подобные обстоятельства. Получается, что работник – самый неустойчивый элемент системы. Мы можем сколько угодно повышать его квалификацию, но если ему придет в голову сменить место работы, он это сделает. Предприятия по-разному борются с этим явлением, но в основном используются две стратегии: «перекупка» и «самообучение».

«Перекупка» заключается в том, что компания пытается нанимать квалифицированных сотрудников, то есть готовых профессионалов. В объявлениях о вакансиях в таких случаях пишут: «обязателен опыт работы в данной должности не менее … лет». Предполагается, что нужный кандидат прочитает объявление и решит уйти со своей работы, потому что его устроят условия на новом месте (зарплата, например). Стратегия «перекупки» – не что иное, как перекладывание рисков на другие компании. То есть одна организация пользуется плодами работы других компаний, которые долгие годы обучали кандидатов.

«Самообучение» – это когда издержки на повышение квалификации сотрудника передают самому сотруднику. Так, работника обязывают иметь определенный уровень знаний и умений в тех или иных областях. Стратегия предполагает, что сотрудник будет учиться самостоятельно, в том числе и на платных тренингах, покупать профессиональную литературу и т.д.

И тот и другой способы несут в себе массу недостатков. Стратегия перекупки делает компанию заложницей кандидатов, вынуждая руководство конкурировать на рынке труда, постоянно повышая зарплату. Новые сотрудники, по сути, набивают себе цену, переходя с одного места на другое. Подобный «пиратский» подход к обучению формирует слабый менеджмент компании. Руководители должны все время заниматься обучением подчиненных, а вместо этого они привыкают к тому, что организация пополняется уже обученными людьми. В итоге начальники не могут дать инструкцию, прочитать мини-лекцию, выработать у сотрудника простейший навык.

Попытки заставить сотрудников учиться самостоятельно тоже ни к чему не приводят. Чаще всего люди создают видимость того, что они что-то изучают, но все это только для того, чтобы обратить на себя внимание и обрести в глазах начальства репутацию неравнодушных к своему делу работников. Что делать в такой ситуации? Есть два варианта:

1. Обучать сотрудников, но при этом создавать такие условия, чтобы они не уходили из компании.

2. Сделать обучение «дешевым», то есть массовым. Это означает создание учебного центра или университета.

Возможно и объединение этих двух вариантов. О создании учебных центров в рамках данной статьи мы говорить не будем, поскольку тема эта достаточно...

Вы видите начало этой статьи. Выберите свой вариант доступа

Купить эту статью
за 500 руб.
Подписаться на
журнал сейчас
Получать бесплатные
статьи на e-mail

Читайте все накопления сайта по своему профилю, начиная с 2010 г.
Для этого оформите комплексную подписку на выбранный журнал на полугодие или год, тогда:

  • его свежий номер будет ежемесячно приходить к вам по почте в печатном виде;
  • все публикации на сайте этого направления начиная с 2010 г. будут доступны в течение действия комплексной подписки.

А удобный поиск и другая навигация на сайте помогут вам быстро находить ответы на свои рабочие вопросы. Повышайте свой профессионализм, статус и зарплату с нашей помощью!

Рекомендовано для вас

Дмитрий Буньков: «Люди приходят в организацию, а уходят от руководителя»

Какие конфликты в рабочем коллективе бывают? Как не допустить, чтобы рабочий конфликт перешел в личностный? Как понизить уровень стресса? Почему важно рассказывать сотрудникам, что компания планирует предпринять и чего делать точно не собирается? Как понять, что кандидат не впишется в корпоративную культуру? Почему работники должны доверять компании? Эти и другие вопросы журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия» обсудил с директором по персоналу «Берингер Ингельхайм» в России Дмитрием Буньковым.

Почему обучение традиционным техникам продаж неэффективно

Стандартная программа тренинга продаж, включающая в себя пять основных пунктов – установление контакта, выявление потребностей клиента, презентация, обработка возражений и завершение сделки, – принята в большинстве компаний. Она транслируется в неизменном виде с небольшими поправками на специфику товаров и услуг. Однако практика показывает, что этого недостаточно. Базовая структура тренинга не меняется. Посмотрим, что не работает в традиционной технологии продаж и как hr-менеджеру адаптировать ее под свою компанию.

Организуем обучение работников: пошаговая инструкция и рекомендации

Чтобы процесс направления работников на обучение не порождал лишние вопросы, а также учитывал требования законодательства, нужды организации и при этом был понятен работникам, его следует четко регламентировать в отдельном локальном нормативном акте, например в Положении об обучении работников. Что прописать в локальном нормативном акте? Зачем заключать договор с обучающей организацией? Почему важно определить, будем ли взыскивать с работника стоимость обучения в случае его увольнения? Как табелировать время обучения? Ответы на эти и сопутствующие вопросы вы найдете в статье нашего эксперта.

Из исполнителей в руководители: методика обучения и развития

Одна из самых сложных задач для службы персонала – подбор руководителей среднего и высшего звена. Нужно найти такого начальника, который вольется в коллектив, наладит отношения и с подчиненными, и с коллегами-руководителями. Более перспективным, чем рекрутинг, является подготовка руководителей из исполнителей. Начальников нужно не искать внутри и вне организации, а готовить из тех кадров, которые есть в наличии.

Почему обучение традиционным техникам продаж неэффективно

Стандартная программа тренинга продаж, включающая в себя пять основных пунктов – установление контакта, выявление потребностей клиента, презентация, обработка возражений и завершение сделки, – принята в большинстве компаний. Она транслируется в неизменном виде с небольшими поправками на специфику товаров и услуг. Однако практика показывает, что этого недостаточно. Базовая структура тренинга не меняется. Посмотрим, что не работает в традиционной технологии продаж и как hr-менеджеру адаптировать ее под свою компанию.

Дмитрий Буньков: «Люди приходят в организацию, а уходят от руководителя»

Какие конфликты в рабочем коллективе бывают? Как не допустить, чтобы рабочий конфликт перешел в личностный? Как понизить уровень стресса? Почему важно рассказывать сотрудникам, что компания планирует предпринять и чего делать точно не собирается? Как понять, что кандидат не впишется в корпоративную культуру? Почему работники должны доверять компании? Эти и другие вопросы журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия» обсудил с директором по персоналу «Берингер Ингельхайм» в России Дмитрием Буньковым.

Организуем обучение работников: пошаговая инструкция и рекомендации

Чтобы процесс направления работников на обучение не порождал лишние вопросы, а также учитывал требования законодательства, нужды организации и при этом был понятен работникам, его следует четко регламентировать в отдельном локальном нормативном акте, например в Положении об обучении работников. Что прописать в локальном нормативном акте? Зачем заключать договор с обучающей организацией? Почему важно определить, будем ли взыскивать с работника стоимость обучения в случае его увольнения? Как табелировать время обучения? Ответы на эти и сопутствующие вопросы вы найдете в статье нашего эксперта.

Из исполнителей в руководители: методика обучения и развития

Одна из самых сложных задач для службы персонала – подбор руководителей среднего и высшего звена. Нужно найти такого начальника, который вольется в коллектив, наладит отношения и с подчиненными, и с коллегами-руководителями. Более перспективным, чем рекрутинг, является подготовка руководителей из исполнителей. Начальников нужно не искать внутри и вне организации, а готовить из тех кадров, которые есть в наличии.