Top.Mail.Ru

Научить и удержать – ​главная проблема корпоративного обучения

Почему политика приема на работу опытных сотрудников не всегда выгодна организации? Когда не нужно вводить в компании массовое обучение? Сколько должен проработать сотрудник, чтобы для него можно было организовывать обучение без риска неожиданного увольнения? Зачем обучение необходимо увязывать с ротацией персонала? Какую подготовительную работу нужно провести с работником перед обучением, чтобы по его итогу он не ушел к конкурентам? Можно ли после обучения избежать кризиса профессиональной идентичности и звездной болезни?

Управление персоналом содержит в себе разнообразные риски, и задача HR-менеджмента – сводить их к минимуму. Такая сфера, как обучение, тоже несет определенную угрозу для организации. Компания вкладывает в сотрудников порой немалые деньги. Люди становятся профессионалами, а потом увольняются. Финансовые, организационные и другие затраты оказываются неоправданными. Перед менеджерами по персоналу стоит задача не только правильно подобрать программы и составить график обучения, но и сделать так, чтобы сотрудник после повышения квалификации не уволился.

Самые болезненные ошибки в работе руководителя – это ошибки, связанные с неправильной оценкой людей. Сюда относятся неудачи при найме новых сотрудников, случаи, когда на ключевую должность назначают некомпетентного человека, и другие подобные обстоятельства. Получается, что работник – самый неустойчивый элемент системы. Мы можем сколько угодно повышать его квалификацию, но если ему придет в голову сменить место работы, он это сделает. Предприятия по-разному борются с этим явлением, но в основном используются две стратегии: «перекупка» и «самообучение».

«Перекупка» заключается в том, что компания пытается нанимать квалифицированных сотрудников, то есть готовых профессионалов. В объявлениях о вакансиях в таких случаях пишут: «обязателен опыт работы в данной должности не менее … лет». Предполагается, что нужный кандидат прочитает объявление и решит уйти со своей работы, потому что его устроят условия на новом месте (зарплата, например). Стратегия «перекупки» – не что иное, как перекладывание рисков на другие компании. То есть одна организация пользуется плодами работы других компаний, которые долгие годы обучали кандидатов.

«Самообучение» – это когда издержки на повышение квалификации сотрудника передают самому сотруднику. Так, работника обязывают иметь определенный уровень знаний и умений в тех или иных областях. Стратегия предполагает, что сотрудник будет учиться самостоятельно, в том числе и на платных тренингах, покупать профессиональную литературу и т.д.

И тот и другой способы несут в себе массу недостатков. Стратегия перекупки делает компанию заложницей кандидатов, вынуждая руководство конкурировать на рынке труда, постоянно повышая зарплату. Новые сотрудники, по сути, набивают себе цену, переходя с одного места на другое. Подобный «пиратский» подход к обучению формирует слабый менеджмент компании. Руководители должны все время заниматься обучением подчиненных, а вместо этого они привыкают к тому, что организация пополняется уже обученными людьми. В итоге начальники не могут дать инструкцию, прочитать мини-лекцию, выработать у сотрудника простейший навык.

Попытки заставить сотрудников учиться самостоятельно тоже ни к чему не приводят. Чаще всего люди создают видимость того, что они что-то изучают, но все это только для того, чтобы обратить на себя внимание и обрести в глазах начальства репутацию неравнодушных к своему делу работников. Что делать в такой ситуации? Есть два варианта:

1. Обучать сотрудников, но при этом создавать такие условия, чтобы они не уходили из компании.

2. Сделать обучение «дешевым», то есть массовым. Это означает создание учебного центра или университета.

Возможно и объединение этих двух вариантов. О создании учебных центров в рамках данной статьи мы говорить не будем, поскольку тема эта достаточно...

Вы видите 20% этой статьи. Выберите свой вариант доступа

Купить эту статью
за 500 руб.
Подписаться на
журнал сейчас
Получать бесплатные
статьи на e-mail

Читайте все накопления сайта по своему профилю, начиная с 2010 г.
Для этого оформите комплексную подписку на выбранный журнал на полугодие или год, тогда:

  • его свежий номер будет ежемесячно приходить к вам по почте в печатном виде;
  • все публикации на сайте этого направления начиная с 2010 г. будут доступны в течение действия комплексной подписки.

А удобный поиск и другая навигация на сайте помогут вам быстро находить ответы на свои рабочие вопросы. Повышайте свой профессионализм, статус и зарплату с нашей помощью!

Рекомендовано для вас

Дмитрий Буньков: «Люди приходят в организацию, а уходят от руководителя»

Какие конфликты в рабочем коллективе бывают? Как не допустить, чтобы рабочий конфликт перешел в личностный? Как понизить уровень стресса? Почему важно рассказывать сотрудникам, что компания планирует предпринять и чего делать точно не собирается? Как понять, что кандидат не впишется в корпоративную культуру? Почему работники должны доверять компании? Эти и другие вопросы журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия» обсудил с директором по персоналу «Берингер Ингельхайм» в России Дмитрием Буньковым.

Почему обучение традиционным техникам продаж неэффективно

Стандартная программа тренинга продаж, включающая в себя пять основных пунктов – установление контакта, выявление потребностей клиента, презентация, обработка возражений и завершение сделки, – принята в большинстве компаний. Она транслируется в неизменном виде с небольшими поправками на специфику товаров и услуг. Однако практика показывает, что этого недостаточно. Базовая структура тренинга не меняется. Посмотрим, что не работает в традиционной технологии продаж и как hr-менеджеру адаптировать ее под свою компанию.

Организуем обучение работников: пошаговая инструкция и рекомендации

Чтобы процесс направления работников на обучение не порождал лишние вопросы, а также учитывал требования законодательства, нужды организации и при этом был понятен работникам, его следует четко регламентировать в отдельном локальном нормативном акте, например в Положении об обучении работников. Что прописать в локальном нормативном акте? Зачем заключать договор с обучающей организацией? Почему важно определить, будем ли взыскивать с работника стоимость обучения в случае его увольнения? Как табелировать время обучения? Ответы на эти и сопутствующие вопросы вы найдете в статье нашего эксперта.

Из исполнителей в руководители: методика обучения и развития

Одна из самых сложных задач для службы персонала – подбор руководителей среднего и высшего звена. Нужно найти такого начальника, который вольется в коллектив, наладит отношения и с подчиненными, и с коллегами-руководителями. Более перспективным, чем рекрутинг, является подготовка руководителей из исполнителей. Начальников нужно не искать внутри и вне организации, а готовить из тех кадров, которые есть в наличии.

Из исполнителей в руководители: методика обучения и развития

Одна из самых сложных задач для службы персонала – подбор руководителей среднего и высшего звена. Нужно найти такого начальника, который вольется в коллектив, наладит отношения и с подчиненными, и с коллегами-руководителями. Более перспективным, чем рекрутинг, является подготовка руководителей из исполнителей. Начальников нужно не искать внутри и вне организации, а готовить из тех кадров, которые есть в наличии.

Дмитрий Буньков: «Люди приходят в организацию, а уходят от руководителя»

Какие конфликты в рабочем коллективе бывают? Как не допустить, чтобы рабочий конфликт перешел в личностный? Как понизить уровень стресса? Почему важно рассказывать сотрудникам, что компания планирует предпринять и чего делать точно не собирается? Как понять, что кандидат не впишется в корпоративную культуру? Почему работники должны доверять компании? Эти и другие вопросы журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия» обсудил с директором по персоналу «Берингер Ингельхайм» в России Дмитрием Буньковым.

Почему обучение традиционным техникам продаж неэффективно

Стандартная программа тренинга продаж, включающая в себя пять основных пунктов – установление контакта, выявление потребностей клиента, презентация, обработка возражений и завершение сделки, – принята в большинстве компаний. Она транслируется в неизменном виде с небольшими поправками на специфику товаров и услуг. Однако практика показывает, что этого недостаточно. Базовая структура тренинга не меняется. Посмотрим, что не работает в традиционной технологии продаж и как hr-менеджеру адаптировать ее под свою компанию.

Организуем обучение работников: пошаговая инструкция и рекомендации

Чтобы процесс направления работников на обучение не порождал лишние вопросы, а также учитывал требования законодательства, нужды организации и при этом был понятен работникам, его следует четко регламентировать в отдельном локальном нормативном акте, например в Положении об обучении работников. Что прописать в локальном нормативном акте? Зачем заключать договор с обучающей организацией? Почему важно определить, будем ли взыскивать с работника стоимость обучения в случае его увольнения? Как табелировать время обучения? Ответы на эти и сопутствующие вопросы вы найдете в статье нашего эксперта.