Корпоративная культура в небольшой компании

Что такое корпоративная культура и для чего она нужна

Когда вы приходите в организацию с четко прописанной корпоративной культурой, есть разные уровни, на которых можно заметить ее наличие. Изобразим эти уровни в виде пирамиды, наподобие пирамиды Абрахама Маслоу или пирамиды логических уровней Роберта Дилтса (Схема 1).

Понятие уровней корпоративной культуры введено Эдгаром Шейном в 1981 г. На Схеме 2 мы видим простую трехуровневую систему.

Самый первый уровень (поверхностный), который чаще всего бросается в глаза – это общие детали одежды, дежурные фразы-шаблоны, манера вести себя, детали интерьера, фирменный стиль компании (бренда) и т.д. Этот уровень очевиден, поэтому он отделен пунктирной линией от других, скрытых уровней, которые мы можем обнаружить путем анализа наших чувств, возникающих от общения с той или иной организацией.

Внутренний уровень – это убеждения, ценности, этические правила, кодекс поведения и корпоративная философия, которую транслируют сотрудники компании. Например, в компании McDonald’s в 800-страничном «Руководстве» подчеркивается: клиент всегда прав. Это отражает лояльность к потребителям. На поверхностном уровне это выражается в тех фразах, которыми рядовые сотрудники будут отвечать на часто задаваемые вопросы или конфликтные ситуации (они прописаны в руководстве дословно, в виде скриптов).

Глубинный уровень – это базовые личностные убеждения и установки, национальный менталитет, отношение к миру, своей работе и другим людям. Глубинный уровень часто задают те люди, которые стоят во главе организации, т.к. это они подбирают сотрудников на ключевые позиции, а те, в свою очередь, транслируют ниже по организационной структуре принципы, которые хотят реализовывать собственники компании.

Внутренний и глубинный слои скрыты от взгляда постороннего наблюдателя и раскрываются не сразу, только по мере того, как вы сталкиваетесь с их проявлениями в процессе общения с компанией и ее сотрудниками.

Один из ярких примеров корпоративной культуры – это армия, где можно четко с помощью специальных опознавательных знаков отличить, кто какое положение занимает (звание, погоны, нашивки и т.д.). В армии четко прослеживаются такие элементы корпоративной культуры, как принятые нормы коммуникации (общение согласно уставу). Есть также формальные и неформальные методы разрешения конфликтов.

Что же такое «корпоративная культура»? Канадский психолог Эллиот Джекс в 1952 году дал следующее определение этому термину – «вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали “своими”».

Модель – это уменьшенная копия чего-то. Модель поведения – это среднестатистическое ожидание того, что будет, если взаимодействовать с человеком, занимающим определенную позицию в какой-либо компании. Например, от продавца мы ждем дружелюбия, от официанта – гостеприимства и т.д. Обычно нам некогда уделять отдельное время и усилия, чтобы изучать каждого человека, с которым мы сталкиваемся. У нас в голове уже есть готовые ожидания того, что мы встретим, общаясь с представителем той или иной компании. Корпоративные культуры обычно формируются с учетом обратной связи из внешнего мира, поэтому нежизнеспособные модели (например, так называемый «советский продавец» – продавец, который мог нахамить покупателю, грубо обращаться, был незаинтересован в результатах своего труда и т.д.) уходят в прошлое, сменяясь новыми (например, клиентоориентированный продавец).

Начинать формировать корпоративную культуру лучше всего с подбора правильных кадров. Можно научить человека каким-либо технологическим действиям, но очень сложно изменить внутреннюю культуру уже сложившегося взрослого человека. Если следование корпоративным нормам и традициям – лишь вынужденная жертва со стороны сотрудника, то часто культура так и остается на поверхности, не проникая вглубь. Очень часто руководитель компании хочет, чтобы все сотрудники жили как одна большая семья, искренне веря в то, что для них придумал их начальник. Но даже в настоящих семьях не всегда бывает любовь и взаимопонимание. Если же переносить метафору семьи на рабочие отношения, то многие сотрудники не хотят столь тесных уз, их вполне устроили бы обычные рабочие отношения, когда ты вкладываешь в работу свое время, силы, навыки и умения, а взамен получаешь определенную сумму денег. Когда в компании позитивная корпоративная культура, то люди работают в ней обычно намного охотнее, чем когда отношения между сотрудниками накалены до предела.

В данном примере мы видим отсутствие позитивной корпоративной культуры. Нет человека, который занимался бы адаптацией новых сотрудников, вводил бы их в должность, обучал и т.д. Этим «как бы» должны были бы заниматься коллеги-конкуренты. Но они считают, что если расскажут новичку «секреты» эффективной работы, то потеряют в деньгах (т.к. новичок заберет тех клиентов, которых они могли бы взять себе). В результате компания теряет деньги на том, что подбирает слишком много сотрудников. Это тоже стоит денег, т.к. расходует время HR, руководителей, проводящих собеседования, занимает рабочие места теми людьми, которые либо неспособны работать в данной компании, либо могли бы, но из-за отсутствия поддержки в период адаптации не справляются со стрессом и увольняются прежде, чем начали приносить компании солидную прибыль.

Корпоративная культура – это не только значок или галстук на груди у сотрудника. Это – нечто большее. Это – определенный набор писаных и неписаных правил, которым подчиняется большинство сотрудников. Под этими правилами скрывается набор убеждений, которые сотрудник должен как минимум принимать (а не сопротивляться им), как максимум – разделять. Например: «Клиент всегда прав». Если сотрудник не разделяет это убеждение, он начинает спорить с клиентами там, где проще (и выгоднее для компании) было бы согласиться.

Вместо фразы: «Вы не правы!» сотрудник задает уточняющие вопросы, скажем: «Итак, вы сказали, что…» (повторяет вопрос клиента и уточняет то, чего не понял). Далее, после понимания того, в чем суть вопроса, находит приемлемое решение, выгодное как для клиента, так и для компании.

При стандартных взаимодействиях сотрудников с клиентами обычно ничего особенного не происходит. Особенно если это, как в примере с McDonald’s, описано в 800-страничном «Руководстве» на уровне конкретных ответов на конкретные вопросы. Но как только возникает сбой, форс-мажор, вот тут-то и проявляется во всей своей красе (или безобразии) скрытая от глаз до поры до времени часть корпоративной культуры (или ее отсутствие там, где она должна была бы быть).

Многие помнят советские магазины и сферу бытового обслуживания тех времен, все это было многократно показано в фильмах. И даже в голливудских фильмах, таких как «Красотка», можно наблюдать сцены, когда по каким-то причинам сотрудники ведут себя с клиентом не так, как должны были бы с точки зрения владельца бизнеса, иногда даже во вред себе самим. Стандартное взаимодействие – это то, что определено стандартом, который, в свою очередь, задается корпоративной культурой. Есть наиболее часто возникающие ситуации, которые должны быть тщательно изучены, описаны и доведены до сведения персонала.

Если в компании есть отдел обучения, то он обучает персонал, как реагировать на часто задаваемые вопросы, решать часто возникающие конфликты и т.д. в рамках организационной культуры (а не так, как придет в голову каждому из сотрудников, исходя из его личной культуры и представлений о том, что правильно, а что нет). Конфликт – это когда ситуация зашла уже довольно далеко, т.е. отклонилась от идеального сценария взаимодействия с клиентом (обычно такие сценарии предполагают бесконфликтное общение). Конфликты возникают независимо от того, насколько хорошо обучен персонал. Основанием для их возникновения служит несовпадение интересов клиента и сотрудника (представляющего интересы компании). В развитых корпоративных культурах проводятся специальные тренинги для решения типовых конфликтов. Для нетиповых конфликтов обычно есть специальный сотрудник, призванный решать подобные ситуации, обладающий дополнительными знаниями и полномочиями. В идеальной ситуации конфликт вообще не должен возникать. Чем больше конфликтов происходит – тем серьезнее основания задуматься о причинах их возникновения и нахождении типовых методов их быстрого улаживания (еще лучше – предотвращения).

Приведем типичный пример, с которым наверняка многие хотя бы раз сталкивались на практике.

В данном примере очевидно, что корпоративная культура в небольшом кафе практически полностью отсутствует. Каждый из сотрудников занимается своими делами (а не рабочими), нет принципа командности, не соблюдаются элементарные нормы обслуживания посетителей.

Очень часто для автоматизации бизнеса приглашают умных консультантов, которые расписывают бизнес-процессы компании, автоматизируют то, что возможно, выстраивают в более логичной последовательности и дают толстую книгу с рекомендациями. Теоретически это хорошо, но, чтобы это перешло в фазу практики, необходимо внедрение всех этих идей. Не говоря уже о том, что в маленькой компании может банально не быть денег не то что на приглашение каких-либо внешних консультантов, но и на более простые и необходимые для выживания вещи. В этом случае (как в примере с кафе выше) собственник должен сам заняться наведением порядка в своем бизнесе. Понять, почему именно так происходит, то ли люди подобрались неподходящие и их необходимо заменить (часто это бывает сложно сделать, если эти люди – ваши родственники и знакомые, это те «грабли», на которые натыкаются многие владельцы стартапов). Люди могут быть и подходящими, но иногда им просто невыгодно работать хорошо (например, когда «старички» обучают новичков, что так делать не надо, потому что если хорошо работать, то будешь только больше уставать, но зарплата от этого не вырастет).

В любом случае необходимо сначала присмотреться к существующей корпоративной культуре, понять ее сильные и слабые стороны, и только после этого начинать пошагово, по одному изменению за один раз, что-то менять. Почему именно так? Потому что часто сложившаяся корпоративная культура является неосознанной проекцией того, что творится внутри самого владельца небольшого бизнеса. Вы меняете всех сотрудников, но лучше не становится? Значит, причина в чем-то другом, и необходимо ее найти и «вылечить».

Позитивные и негативные корпоративные культуры

Корпоративная культура может быть как позитивной, так и негативной. Позитивная корпоративная культура – это та, которая помогает вашей организации работать лучше. Например, если сотрудники работают как команда, т.е. слаженно, они обычно могут сделать больше, чем если работают как группа (т.к. каждый сам за себя, не важно, как это отразится на общем деле).

Ценности компании (глубинный уровень) определяются ценностями ее владельцев и основателей. Далее эти ценности транслируются по организационной структуре компании. Чем больше сотрудников – тем больше эти ценности могут искажаться по мере удаления от руководства компании в сторону рядовых исполнителей. Кроме того, существуют противоречия, например, если надо выбирать между быстро, дешево и качественно. Обычно не удается достичь всего и сразу, приходится искать компромисс, например, быстро и дешево, или дорого и качественно.

Обычно позитивная культура – не просто отражение внутренней сущности владельца компании, но и целый комплекс мер, предпринятый руководством компании для того, чтобы закрепить определенные правила поведения на уровне ежедневных ритуалов для рядовых сотрудников (например, обязательная улыбка каждому посетителю и т.д.).

Негативная корпоративная культура – это когда по каким-то явным или неявным причинам коллектив или отдельные сотрудники в той или иной степени саботируют работу. Иногда это происходит не по злому умыслу, а от непонимания того, к каким последствиям может привести то или иное действие. Обычно это лишь внешнее проявление более глубинного конфликта целей и ценностей – между руководством компании и рядовыми сотрудниками. Если у сотрудников есть негативные убеждения о том, что руководство несправедливо получает «огромные деньжищи», а рядовые сотрудники недополучают заслуженную зарплату, то люди склонны добиваться «справедливости», порой очень странными методами, которые могу вредить как им самим, так и компании в целом.

Например, сотрудник, нахамивший клиенту по телефону, сбросил внутреннее напряжение и ему стало легче. Но клиент, который с этим столкнулся, обижен, он может рассказать об этом происшествии десятку своих знакомых, выложить подробное описание этого инцидента в социальных сетях, может пойти резонанс, огласка в СМИ и т.д. Вы наверняка помните нашумевшую историю, когда в Омске работники завода, производящего сыры, выложили в Интернет видео того, как они в помещении работодателя купаются в молоке. Видео вызвало резонанс, в результате которого весть об этом происшествии обошла все крупные СМИ, на предприятие пришли проверяющие и выявили многочисленные нарушения. Этот случай показывает, что даже один-два работника могут принести компании существенный вред.

Однако чаще всего негативная корпоративная культура – это не заблуждения одного-двух сотрудников, а следствие из тех убеждений и ценностей, которые транслируют сверху вниз руководители компании. Если в примере с сырами никто не интересовался соблюдением санитарных норм и этических принципов (нельзя купаться в молоке, если из него потом будут производить сыр на продажу), то закономерно, что через какое-то время это привело к негативным последствиям (которые можно было предвидеть и своевременно предупредить).

Кадровику сложно быстро исправить сложившуюся негативную корпоративную культуру в компании. Делать это необходимо, но не рассчитывайте, что все получится быстро и безболезненно. Бывают случаи, когда собственник увольняет всех сотрудников и нанимает на их место других. Проходит некоторое время, и ситуация снова повторяется. Прежде чем предпринимать какие-либо решительные шаги (например, увольнять кого-то), попробуйте понять, какие причины и движущие силы стоят за тем, что происходит в вашей компании.

В этом примере мы видим часто возникающий у бизнесменов, которые с нуля создавали свой бизнес, принцип: «Хочешь сделать хорошо – сделай это сам». Задача специалиста по персоналу, который хочет выправить подобную ситуацию, понять, что и почему происходит в коллективе, у кого какие истинные и показные намерения (они могут отличаться), интересы и цели. Руководителю надо объяснить, что даже если сотрудник будет в два-три раза медленнее делать менее квалифицированную работу, чем это мог бы сделать сам руководитель, все же это дает руководителю столь необходимое время, чтобы заняться теми вопросами, которые без его непосредственного участия никто не решит. Для персонала надо ставить задачи по SMART – четкие, конкретные, измеримые, реалистичные и привязанные ко времени. Тогда сотрудники будут заняты делами (Схема 3).

Миссия компании – пустой звук или нечто реальное?

Нередко в книгах по бизнесу пишут про миссию компании. И на некоторых сайтах крупных компаний вы можете эти миссии найти. Однако если вы спросите рядового сотрудника, в чем эта миссия (т.е. глобальная цель компании относительно общества) заключается, в большинстве случаев более-менее точного ответа вы не услышите. Почему так получается? Назовем три основных причины:

1. Миссию спустили «свыше». Руководство выехало на стратегическую сессию куда-нибудь в пансионат, там между банкетами и фуршетами что-то придумало и теперь пытается это внедрять. Так миссия не пишется. Миссия должна соответствовать интересам как общества в целом (иначе общество ее не будет поддерживать), так и интересам работников (которые не захотят работать с ущербом для себя). Желательно, чтобы миссию можно было сформулировать в одном коротком предложении, и чем меньше в нем слов – тем лучше. Если миссия написана сложным языком, вряд ли кто-то будет ее «зубрить» наизусть и работать она вряд ли будет.

2. Миссия надуманная. Некто руководит небольшим магазинчиком. Точно таким же, как и другие магазины по соседству. Особой миссии ни у владельца, ни у сотрудников нет, вот и пригласили консультанта, чтобы написал пару красивых фраз. Это тоже вряд ли кого-то будет воодушевлять на подвиги.

3. Миссия невыполнима. Нет, не в смысле голливудского боевика с аналогичным названием. Да, цель благородна, замечательна, но недостижима. Ну, сделал ты свою работу качественно. Но в мире от этого особо ничего не поменялось. Толку от подобной миссии тоже нет.

Какие выводы можно сделать? Если не можете написать действительно хорошую, работающую миссию – в маленькой компании можно обойтись и без нее. Главное, чтобы деятельность вашей организации приносила обществу определенную пользу. Собственно, в этом миссия и заключается. И если вы понимаете, какую конкретно пользу приносят ваша работа, товары или услуги, то сможете в случае необходимости своими словами, понятным языком донести это и до сотрудников. Если же миссия и так очевидна, возможно, не стоит вдаваться в банальности. Есть много других дел, с которых лучше начинать построение корпоративной культуры.

У вас может быть красивая и благородная миссия, например, «помогать людям» (с конкретизацией, в чем именно эта помощь заключается и в какой сфере деятельности она происходит). Но на деле, попадая в вашу компанию, посетитель встречается с хамством и плохим обслуживанием. Тогда начинать надо с того, чтобы обучить своих работников простым вещам: что допустимо, что недопустимо и почему. Это – ценности компании. Можно научить сотрудника многим сложным навыкам, но практически нереально сделать из невоспитанного в плане культуры человека вежливого, внимательного и заботливого, поэтому в некоторых случаях особое внимание надо уделить подбору персонала, чтобы потом не пытаться переучивать тех, кто едва ли способен на изменения.

Как создать корпоративную культуру с нуля в маленькой компании

Итак, вы решили заново создать корпоративную культуру или переделать старую, которая почему-то не устраивает. Восемь шагов, которые помогут вам в этом процессе:

1. Запишите все, что не нравится. Обычно это бывает намного проще сделать, чем сразу точно сформулировать то, что хочется. Если в компании есть жалобная книга, внимательно почитайте ее, там многое уже написано, на что следует обратить внимание.

2. Подумайте, какие из выявленных проблем можно исправить и как это сделать. Сколько денег для этого потребуется? Что еще необходимо (например, дополнительное обучение персонала и т.д.).

3. Какие из выявленных проблем исправить нельзя и почему? Например, в данный момент это желательно, но экономически нецелесообразно.

4. Кто из сотрудников будет поддерживать изменения, а кто – саботировать? Найдите подход к каждому (в маленькой компании это необходимо). Какие личные мотивы стоят за действиями каждого из этих людей? При необходимости проведите с этими людьми переговоры (для начала – один на один).

5. Четко сформулируйте и опишите на одном листе бумаги А4 те изменения, которые вы собираетесь произвести в ближайшее время. Если изменений много, разбейте их на этапы, на группы и т.д. Например: ввести спецодежду. Найдите ту, которая устроит и вас, и коллектив (иначе сотрудники будут чувствовать себя неуютно, если раньше они обходились без этого). Аргументируйте плюсы ваших нововведений, заранее подготовьте ответы на возможные возражения. Если вы не знаете, что ответить на недовольство сотрудников, – возьмите тайм-аут на обдумывание.

6. Не пытайтесь в короткий срок изменить то, что складывалось годами. Лучше делайте по одному небольшому изменению в один промежуток времени, например неделю или месяц. Так вы сможете отслеживать, вредят ли ваши изменения или помогают.

7. Все ваши действия должны быть обдуманы и вести в одном направлении. Избегайте противоречивых решений, когда то, что вы делаете сегодня, противоречит тому, что вы говорили вчера. Если так по какой-то причине случилось, найдите объяснение тому, почему это было необходимо.

8. Закрепите новую корпоративную культуру на уровне: «Вижу, слышу, чувствую». Должно быть нечто конкретное, что замечает любой посетитель, новый или старый, что будет отличать вашу новую культуру от той, которую вы хотите изменить. Это могут быть детали одежды, фразы, которые обязательно должны говорить сотрудники в определенных ситуациях и т.д. Для этого, естественно, желательно разработать и утвердить локальный нормативный акт, например регламент или правила.

Поддержание корпоративной культуры. Почему она исчезает?

Если новая корпоративная культура воспринимается коллективом недоброжелательно, как блажь руководства, то внедрение будет встречать сопротивление. Однако если сотрудники увидят, что ваши предложения:

• помогают им работать,
• облегчают труд,
• ускоряют работу,
• удобны,
• красивы и т.д.,

то, скорее всего, через 2–3 недели они привыкнут к новым правилам работы, а еще через месяц забудут, что раньше работали как-то по-другому. Если же изменения сложны, не приносят видимой пользы, не контролируются руководителем, нет наказания за то, что сотрудник работает по-старому, – в этом случае изменения обычно не приживаются.

Создайте мотивационную программу по поддержке внедрения новой корпоративной культуры и демотивационную – за применение конкретных вещей, которые вы хотите оставить в прошлом (например, хамство в отношении посетителей, опоздания и т.д.). Эта программа должна быть всем известна, конкретна, понятна и измерима.

Очень важно, чтобы таблица была не односторонней – когда в ней только требования и наказания, а двусторонней, т.е. выполняешь пожелания руководства – получаешь небольшой, но приятный бонус (он может быть как материальным, так и нематериальным, но обязательно должен нравиться сотрудникам).

Если вы четко объяснили, в чем конкретно будет заключаться новая корпоративная культура, как ее проявлять в ежедневном общении, и поддерживаете тех, кто ее принял, то через некоторое время и остальные, не желая оставаться в изоляции, будут вынуждены принять нововведения. Если же этого не произошло – вернитесь на этап анализа. Обсудите с сотрудниками в индивидуальном и групповом порядке (как вам удобнее), что работает, что не работает, почему и как это лучше исправить. Чем больше сотрудники будут принимать участие в разработке новой корпоративной культуры – тем лучше, т.к. это обычно помогает людям легче переносить изменения.

Любой процесс изменения в коллективе (даже позитивный) обычно болезненный. Многие люди любят стабильность и ненавидят неопределенность, хотя бывают и исключения из этого правила. Если новая корпоративная культура упорно не приживается – возможно, вы пока не нашли подход к кому-то из коллектива, кто имеет существенное влияние на остальных сотрудников, или то, что вы предлагаете, кажется им сложным, неудобным и т.д. Проявите настойчивость, гибкость, креативность.

Не обязательно, чтобы самая первая версия обновленной корпоративной культуры была правильной. Каждая маленькая компания индивидуальна, и чем меньше в ней сотрудников – тем больше степень индивидуальности. Постарайтесь найти те слова, идеи и ценности, которые смогут сплотить тех реальных людей, из которых состоит ваш коллектив. Для этого прислушивайтесь к тому, о чем эти люди сами говорят. Не все из этого вы сможете оставить в обновленном варианте корпоративной культуры, но многое может пригодиться. И чем больше будет вклад всех сотрудников, тем проще будет внедрить изменения.