Выстраивая отношения в коллективе, руководителю (будь то всей организации или только отдела), приходится иметь дело с лидерами. Важно понимать психологические особенности данной категории людей – слабые и сильные стороны, недостатки и преимущества. Знание качеств неформальных лидеров помогает управлять подчиненными. Что лучше? Противостоять им, «дружить» или игнорировать? Показываем на примерах, как неформальные лидеры могут влиять на коллектив и чем они опасны.
Вспомните своих друзей и знакомых. Тех, с кем обычно проводите время – ходите в кино, отмечаете праздники. Подумайте, кто из них чаще других вносит предложения, распределяет задания, громче всех кричит и любит давать оценки окружающим? В каждой компании есть такой человек. Этот тот, кто руководит группой, решает споры. Его называют вожаком, заводилой, «главным» и другими терминами. Этот человек – неформальный лидер. Если вы подумаете о людях, с которыми работаете плечом к плечу, то также без труда определите того, кто играет первую скрипку.
Влияние неформальных лидеров
Хорошо это или плохо, когда в коллективе есть неформальные лидеры? Ответить на этот вопрос с определенностью невозможно. Как и любое явление в жизни, неформальное лидерство имеет две стороны – позитивную и негативную.
Специалист по кадрам устроилась на новую работу. Начальница довольно скупо рассказала ей об обязанностях, сообщила лишь, где лежат документы – счета, накладные и прочая первичка. Она не познакомила девушку с коллективом и даже не объяснила, где в здании находятся другие отделы, с которыми надо взаимодействовать.
Зато на помощь пришла коллега – другой специалист отдела, которая рассказала новенькой, где столовая, кого как зовут и чем заняться в первую очередь. Она оказалась неформальным лидером, давно работала в организации, и ее уважал даже генеральный директор.
В данном примере неформальный лидер играет положительную роль. Официальный руководитель не выполняет своих обязанностей так, как нужно, и ему на помощь приходит человек из коллектива. Начальники часто ищут содействия у неофициальных помощников. Иногда неосознанно, а порой намеренно они выделяют одного из членов коллектива, дают ему особые полномочия, оказывают поддержку.
Лидеров даже делают «небольшими начальниками». Например, назначают на должности заместителей или прибавляют к названию слово «старший», «главный» и т. д. При этом особых полномочий у человека не появляется, просто он становится официальным представителем руководителя отдела. Так и появляются «старшие менеджеры», «ведущие операторы» и т. д.
Интересный подход реализован в вооруженных силах США. Там феномен неформального лидерства поставили в буквальном смысле на службу. В каждом подразделении, помимо руководителя-офицера, есть сержант. Военнослужащие разделяют две функции управления – командование и руководство. Офицер отдает приказы, а организует их исполнение сержант. Это особая должность. Сержант обязан быть лидером, образцом поведения для простых солдат. Поэтому он лучше всех стреляет, управляет техникой, физически подготовлен, безупречно выглядит и правильно отдает команды. При этом существует даже особая параллельная иерархия сержантов – штаб-сержант, мастер-сержант, сержант первого класса, главный сержант. Есть должность главного сержанта армии, он хоть и не является офицером, но служит в штабе.
Порой неформальные лидеры становятся источниками проблем. Обладая реальной властью в группе, они влияют на отношения в коллективе и иногда мешают официальному, «законному» начальнику.
Начальник HR-отдела компании заметила, что когда она дает распоряжение, то его либо выполняют с полуслова, либо исполнение затягивается на несколько дней. Она разобралась с этим вопросом, побеседовав с подчиненными. Выяснилось, что все советуются со своей коллегой, ее заместителем, неформальным лидером коллектива. Она подсказывает, как и что надо сделать, вносит, так сказать, «коррективы».
Неформальные лидеры могут вредить не только официальному начальнику, но и рядовым сотрудникам.
Кадровая служба завода столкнулась с необъяснимым явлением. Сотрудники бухгалтерии увольнялись один за одним. Главный бухгалтер не понимала, в чем дело. Менеджер по персоналу позвонила бывшей работнице и поговорила по душам. Та рассказала, что одна сотрудница развела настоящую дедовщину в бухгалтерии. Неофициальная «начальница» создала узкий круг общения, члены которого осложняли существование остальным – тем, кто не признавал ее власти. Участники сговора не делились профессиональной информацией, заставляли других брать в отпуск в неудобное время, коллективно жаловались начальству, выставляя «независимых» коллег в невыгодном свете, при этом они прикрывали ошибки друг друга.
