О том, как построить успешную стратегию в области управления персонала, адаптироваться к глобальным корпоративным ценностям, правильно построить систему внутреннего обучения и многом другом читайте в интервью с директором по персоналу российского представительства компании Pfizer Софьей Кадыковой.
Как показывает практика, кризис не отменил главной проблемы кадрового рынка в фармацевтике: хорошие специалисты были и будут дефицитом. О приоритетных направлениях деятельности HR-департаментов в новых реалиях рынка, о развитии кадрового потенциала и о системе внутреннего обучения читайте в интервью с директором по персоналу российского представительства компании Pfizer Софьей Кадыковой.
Софья Кадыкова окончила экономический факультет МГУ, в 1990 г. защитила кандидатскую диссертацию по проблемам народонаселения, кандидат экономических наук. Карьеру в области HR начала с работы в представительстве британской компании, занимавшейся исследованиями психологии в сфере занятости. Затем десять лет проработала в российском представительстве компании Philipp Morris, занимая различные управленческие позиции в области HR. В 2006 г. перешла в российское представитель ство компании Pfizer на должность директора по персоналу, где полностью выстроила HR-функцию и помогла главе представительства сформировать команду топ-менеджмента.
– Софья, скажите, пожалуйста, как Вы оцениваете рынок труда специалистов фармотрасли на данном этапе? Как изменилась ситуация за последнее время, кризис повлиял?
– Фармацевтический рынок – это специфическая и сложная отрасль бизнеса, рынок труда которой никогда не был перенасыщен. Даже во время наиболее острого периода кризиса, когда многие компании в целях оптимизации расходов сокращали штат, профессионалы в фармобизнесе все равно оставались дефицитом. Это касается как медицинских представителей, так и сотрудников отдела маркетинга, не говоря уже о специалистах в области регистрации лекарств, к квалификации которых предъявляются очень высокие требования. Причина в том, что, кроме специализированных знаний в области фармацевтики, сотрудники крупной международной компании должны свободно владеть английским языком, уметь работать в команде с самыми разными людьми, обладать хорошими аналитическими способностями и умением оперативно находить оптимальные решения в сложных ситуациях, быть ответственными и нацеленными на результат. Разумеется, таких специалистов всегда было немного, и не могу сказать, что за последние годы эта ситуация изменилась. Но стоит отметить, что компания Pfizer тем не менее не испытывает недостатка в профессиональных кадрах, оставаясь надежным и привлекательным работодателем для множества специалистов во всем мире.
– Чем, на Ваш взгляд, вы выделяетесь из ряда других фармкомпаний?
– Отличительными чертами деятельности компании Pfizer всегда являлись социальная ответственность и инновационный подход. Этими же принципами мы руководствуемся и во взаимодействии с сотрудниками. Прочное положение Pfizer на рынке позволяет компании обеспечивать сотрудникам стабильный, достойный уровень заработной платы и уверенность в завтрашнем дне вне зависимости от внешнеэкономических колебаний. Но руководство Pfizer не останавливается на этом, постоянно внедряя новые схемы мотивации и поощрения, политики, направленные на соблюдение баланса личного и рабочего времени сотрудников, повышение качества жизни и поддержку персонала во всех жизненных ситуациях. Например, стоит отметить политику гибких льгот, которая учитывает интересы разных категорий сотрудников – молодежи, родителей с детьми, сотрудников, работающих в отдаленных регионах, – и отвечает именно их мотивационным ожиданиям. Кроме того, активное развитие российского офиса Pfizer предоставляет сотрудникам широкие возможности для профессионального и карьерного роста внутри компании. Разумеется, внимание к сотрудникам и надежность, гарантом которой является репутация и многолетняя история компании, выгодно отличает Pfizer на рынке труда. Позиции компании как уважаемого и авторитетного работодателя не раз были отмечены и независимыми экспертами: в 2009 году Pfizer в очередной раз вошла в ежегодный рейтинг «100 лучших компаний для работающих матерей», по версии журнала Working Mother (США), а в апреле 2010 года компания была признана «Работодателем года» в конкурсе профессионалов фармацевтической отрасли России «Платиновая унция». Также компания неоднократно признавалась «Лучшим работодателем» в европейских странах.
– Какие приоритетные направления деятельности HR-департамента в новых реалиях рынка Вы могли бы выделить?
– Спад мировой экономики не повлиял на способность Pfizer функционировать в обычном режиме, так что кардинальных изменений в кадровой политике компании в России не произошло. Мы по-прежнему стремимся развивать собственные кадры, поощрять лучших сотрудников и нацеливать их на дальнейшую успешную работу в компании.
Приоритетными направлениями для HR-департамента Pfizer остаются улучшение существующих и внедрение новых схем оценки, мотивации и развития сотрудников, работа над качеством внутрикорпоративного образования, развитием кадрового резерва.
– У Вас крупная преуспевающая компания. Как удалось построить успешную стратегию управления персоналом компании?
– Взаимодействие с персоналом в компании Pfizer много лет основывается на нескольких важных принципах: честность и открытость по отношению к сотрудникам, возможность диалога между специалистами всех уровней и грамотная система мотивации. Кроме того, важным фактором успешной стратегии управления персоналом является признание компанией заслуг сотрудников, возможность дополнительного обучения, профессионального роста, продвижения по карьерной лестнице. А также нельзя не отметить роль глобальных ценностей компании, которыми сотрудники Pfizer руководствуются в своей ежедневной работе и общении: уважение к людям, сотрудничество, честность и другие. Наша приверженность защите здоровья и повышению качества жизни людей во всем мире, справедливость по отношению к партнерам, принципы этичного ведения бизнеса и честной конкуренции, категорическая неприемлемость незаконных действий и использование ложной информации – все это в полной мере относится и к внутрикорпоративным схемам работы и взаимоотношениям с персоналом.
– Что для вашей компании приоритетнее: искать таланты или вырастить свои? Возможно, у Вас есть другое мнение на этот счет.
– Как я уже говорила, найти грамотного специалиста в нашей отрасли – задача не из простых. Но даже имея «готового» кандидата извне, при прочих равных часто для вакантной позиции предпочтителен специалист, «выращенный» в стенах компании. Во-первых, поднявшись на несколько ступенек карьерной лестницы, этот сотрудник уже продемонстрировал свою целеустремленность, готовность обучаться и умение работать на результат. Во-вторых, будучи осведомленным о структуре компании, общих принципах и целях работы, он затратит меньше времени на адаптацию в должности и избежит многих свойственных новым членам коллектива ошибок. Так что мы искренне заинтересованы в развитии собственных талантов и постоянно работаем над тем, чтобы сделать систему профессионального и карьерного роста максимально эффективной и интересной самим сотрудникам.
– Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы работать в вашей компании, и что помогло сформировать успешную команду HR-менеджеров?
– Pfizer относится к формированию команды очень тщательно: кроме высокой квалификации в своей области, важнейшим фактором для нас также являются личностные характеристики кандидата – умение брать на себя ответственность и способность самостоятельно принимать решения в нестандартной ситуации, коммуникабельность и работоспособность, готовность обучаться и расти вместе с компаний, нацеленность на высокий результат и умение работать в команде. Только так можно создать сплоченный коллектив и благоприятный климат в компании. Чтобы стать частью HR-департамента Pfizer, недостаточно быть профессионалом в области human resources, нужно иметь развитое стратегическое мышление, обладать высокой стрессоустойчивостью и уметь творчески подходить к решению даже рутинных задач. От работы службы управления персоналом зависит профессионализм штата и лояльность сотрудников к компании, а потому заданный нами высочайший уровень требований к HR-менеджерам не прихоть, а необходимость.
– Как удалось сформировать корпоративную культуру, отвечающую целям и задачам компании? Что еще планируете сделать в этом направлении?
– В отношении российского офиса компании Pfizer было бы уместнее говорить об адаптации, а не о формировании корпоративной культуры, так как к моменту открытия представительства Pfizer в России глобальная корпоративная культура компании, конечно же, уже много лет существовала. Но стоит отметить, что адаптация глобальных ценностей и стандартов крупной международной компании для локального представительства – процесс едва ли менее сложный, чем формирование корпоративной культуры с нуля. Тем не менее руководство Pfizer прекрасно справилось с этой задачей: принимая во внимание определенные различия в менталитете и особенности российской деловой культуры, топ-менеджеры компании выбрали верный подход, направленный на сочетание тех российских обычаев и традиций, которые не противоречили корпоративным нормам; со стандартами работы, существующими во всех подразделениях Pfizer. Большая работа была проведена в отношении внедрения системы внутрикорпоративных коммуникаций на русском языке: запущен русскоязычный интранет, содержащий новости, обзоры прессы, корпоративные документы, информацию о сотрудниках и многое другое; разработан ежеквартальный журнал «Профайзер», в легкой и увлекательной форме рассказывающий о деятельности компании в России и мире. Хорошей традицией стало совместное участие коллег в благотворительных и спортивных мероприятиях.
Очень важной задачей было дать понять сотрудникам, что корпоративная культура не пустая формальность, а важнейший инструмент успешного функционирования крупной компании и эффективного взаимодействия сотрудников друг с другом. И нам это удалось. Сегодня можно с уверенностью сказать, что в российском офисе Pfizer сформирована корпоративная культура, полностью соответствующая глобальным ценностям компании и близкая по духу российским сотрудникам.
– Каким образом строится система обучения персонала в Вашей компании?
– Система обучения персонала в компании Pfizer представляет собой непрерывную работу по анализу необходимых для текущей деятельности сотрудника знаний и умений, оценке его потенциала.
Для каждого сотрудника ежегодно составляется индивидуальный план развития, в соответствии с которым он получает возможность проходить необходимые лично ему тренинги в самых различных областях – иностранные языки, развитие лидерских качеств, умение работать в кроссфункциональных командах и т.д. Результаты обучения курируются линейным менеджером: система ежегодной оценки персонала Pfizer позволяет отслеживать эффективность выполнения поставленных задач, а также потенциал конкретных сотрудников и их готовность к дальнейшему росту. Недостающие знания и навыки фиксируются в детальных планах индивидуального развития.
– Какие основные цели Вы ставили при разработке системы обучения персонала?
– Как я уже говорила, мы стремимся максимально использовать внутренние ресурсы компании, а потому заинтересованы в активном профессиональном росте сотрудников. Будучи ориентированной на эту цель, система обучения разрабатывалась таким образом, чтобы сделать связь между профессиональным и карьерным ростом максимально понятной для самих сотрудников. Известный факт, что, когда конечный пункт виден, движение к нему становится более эффективным. Поэтому перед началом обучения каждый новый сотрудник получает исчерпывающую информацию об общей структуре компании, направлениях и критериях карьерного роста и может определить для себя пути профессионального развития.
– Как Вам кажется, чем можно обеспечить доверие к системе управления?
– Основываясь на собственном опыте работы в должности HR-директора, могу сказать, что на формирование лояльности и доверия к службе управления персоналом влияют три основных фактора. Во-первых, это последовательность в стратегии развития бизнеса и ключевых сообщениях внутри организации. Во-вторых, неукоснительное выполнение компанией своих обязательств и обещаний перед сотрудниками. Наконец, развитая система внутрикорпоративных коммуникаций, обеспечивающая оперативный контакт со всеми сотрудниками и позволяющая менеджменту гибко реагировать на потребности коллектива, создавая фундамент для взаимопонимания и конструктивного диалога.
– Что Вы можете посоветовать молодым специалистам в области управления персоналом, которые только начинают выстраивать свою карьеру?
– Управление персоналом – это часть большого бизнеса, поэтому успешность HR зависит от понимания того, как функционирует бизнес, и возможности участвовать в принятии стратегических и тактических решений.
Начиная свою карьеру в области HR, нужно хорошо понимать, что часто от ваших решений будет зависеть результат деятельности компании, а значит, цена ошибки очень высока. Карьера HR-менеджера – это огромное количество разноплановых задач, ненормированный рабочий график и стрессовые ситуации как вариант нормы. Но и радость от слаженной работы грамотно сформированной команды, удачного назначения специалиста на сложную вакансию или просто от общения с интересными людьми – это ни с чем не сравнимое ощущение успеха. Поэтому если вы чувствуете в себе силы и желание работать именно в данной области – дерзайте.
