Продолжая тему описания должности, вновь обратимся к практическому примеру Натальи Ивановны Беляевой, старшего менеджера отдела административно-хозяйственного обеспечения ЗАО «Торговый Дом» Северсталь – Инвест».
В 2009 году в ЗАО «Торговый Дом» Северсталь – Инвест» был начат проект «Совершенствование системы оплаты труда на основе описания должностей». Главная цель проекта – создание механизма управления затратами на персонал и единых правил оплаты труда в компании путем:
Процесс состоял из нескольких этапов, в результате которых были разработаны принципы описания и параметры оценки должностей, проведена работа по описанию всех должностей компании. Итогом стала утвержденная процедура описаний и оценки должностей, комплект материалов для разработки «Положения об окладах», составлен Перечень должностей (ключевых, важных, ординарных) для последующей реализации Программы кадрового резерва и развития персонала. Все это позволило оптимизировать структуру управления, исключить дублирование задач и функций.
При описании должности мы придерживались нескольких важных ключевых принципов:
Описание должности специалиста по делопроизводству и документообороту (входящая корреспонденция) приобрело новую форму (см. Пример).
Пример. Описание должности «Делопроизводитель (входящая документация)»
Одним из итогов проекта стали принятые в компании «Принципы увеличения окладов», в которых оговорены основания для увеличения окладов, процедура и условия установления размеров окладов. Основным условием увеличения оклада является увеличение функциональных обязанностей сотрудников, которое возможно:
В результате в наше подразделение было передано несколько функций из других подразделений компании, что привело к пересмотру функциональных обязанностей и появлению новых зон ответственности для всех делопроизводителей. Для лучшей организации работы теперь каждый из специалистов имеет постоянно закрепленные задачи: у одного – входящая корреспонденция, у другого – ознакомление с распорядительными документами, курьер и т.д. Кроме того, мы сократили должность одного делопроизводителя, а его обязанности передали остальным специалистам по делопроизводству, что было отражено в описании должностей. На кадровой комиссии было принято решение об увеличении окладов сотрудникам канцелярии в связи с увеличением объема работы.
Сейчас на предприятии решается задача по созданию системы взаимозаменяемости специалистов и описание должности является хорошим помощником в ее реализации, поскольку именно в нем зафиксированы цели должности и действия, которые необходимо выполнить сотрудникам для решения рабочих задач.
Прокомментируем приведенный пример описания должности.
Данная схема оценки должности включает в свою структуру достаточно подробный функционал должности, что позволяет создать идеальную модель действий сотрудника, работающего на данной должностной позиции. Поскольку цель описания должностей была четко обозначена, формат описания должности соответствовал поставленным задачам.
Хотелось бы отметить, что можно описать должность в более развернутом формате, используя впоследствии полученный эталон должности не только для решения вопросов выстраивания системы мотивации, грейдирования. Более подробный формат описания должности может использоваться в системе подбора и оценки кандидатов, адаптации, оценке персонала, при реализации процессов развития и обучения работников.
В приведенном практическом примере описания должности можно более подробно осветить несколько разделов:
«Требуемые знания» – «Необходимые умения и навыки».
Несмотря на то что на предприятии, согласно должностной инструкции, допускается прием на работу на должность «Делопроизводитель» кандидатов без опыта работы, без жестко закрепленных требований к знаниям и умениям, само описание должности требует от делопроизводителя опыта работы от 1 года и наличия высшего образования. Также перед отделом персонала может быть поставлена задача найти кандидатов с соответствующим опытом работы и определенным уровнем знаний, умений и навыков в предметной области: в нашем случае это знания и навыки в области организации и реализации документооборота на предприятии. Информации, приведенной в существующем описании должности, будет недостаточно для того, чтобы определить и выявить наличие или отсутствие требуемых знаний и навыков у кандидатов. Более полное описание знаний, умений и навыков может быть востребовано тогда, когда появится необходимость провести оценку сотрудников, работающих в должности «Делопроизводитель». Оценка может проводиться только при наличии стандарта должности, ее эталона, с которым можно сравнить качество деятельности работников предприятия. А это значит, что помимо подробного функционала нам понадобится развернутое описание требуемых знаний, умений и навыков, позволяющих сотруднику выполнять свои обязанности качественно для того, чтобы достигать поставленных рабочих целей и решать задачи должности. И вновь в этом случае информации, представленной в описании должности, может быть недостаточно.
Поэтому раздел описания должности «Требуемые знания» может быть несколько видоизменен.
В первую очередь мы бы могли порекомендовать объединить в единый раздел знания, умения и навыки (ЗУН), актуальные для должности «Делопроизводитель», а не разделять их, как это сделано в практическом примере наших коллег.
Выполнить эту задачу можно, используя метод описания ключевых компетенций. В предлагаемом ниже описании ЗУН мы использовали стандартную терминологию, используемую при моделировании компетенций.
К сведению
Кластер – это группа однородных, родственных компетенций.
Термин «Компетенция» можно трактовать с нескольких точек зрения. Во-первых, когда компетенция рассматривается как эталонное требование к профессиональному профилю сотрудника, – это совокупность знаний, умений и навыков, наличие которых у сотрудника обеспечивает требуемое качество выполняемых им обязанностей в необходимые сроки (используется при создании модели компетенций для оценки или описания должности). Во-вторых, если компетенция рассматривается как свойство/качество сотрудника, то это его способность использовать свои знания, умения и навыки в профессиональной сфере для выполнения рабочих задач в требуемые сроки с необходимым качеством для достижения требуемого результата (используется в процессе оценки персонала).
Индикатор – это конкретное проявление знания, умения или навыка. Благодаря таким индикаторам мы понимаем, в какой степени и в каком качестве сформирована та или иная компетенция у сотрудника. Благодаря индикаторам можно определить уровень сформированности знания, умения или навыка. Кластер может быть оценен как в ходе проведения интервью, так и при анализе текущей деятельности сотрудника и ее результатов, которая может проводиться либо непосредственным руководителем, либо HR-специалистом.
Например, модель компетенций, исходя из приведенного описания должности, может выглядеть следующим образом, как представлено в Таблице 1 (отметим сразу, что это лишь примерный вариант, который можно рассматривать как определенный вектор для разработки модели компетенций для конкретной должности).
Таблица 1. Пример компетенций для должности «Делопроизводитель»
В данной таблице мы привели пример описания лишь одной группы профессиональных компетенций, связанных процессом организации делопроизводства. Остальные требования к знаниям и умениям могут быть оформлены аналогичным образом.
Помимо профессиональных компетенций, мы могли бы порекомендовать описать инструментальные компетенции, содержащие требования должности к умениям сотрудников пользоваться оргтехникой и персональным компьютером, которые являются своеобразными «средствами труда» для делопроизводителя.
Пример описания инструментальных компетенций приведен в Таблице 2.
Таблица 2. «Инструментальные компетенции должности «Делопроизводитель»
Помимо конкретизации раздела «Знания, умения и навыки» имеет смысл более подробно описать требования к личностным свойствам и качествам сотрудника.
Например, в приведенной практической разработке описания должности «Делопроизводитель» требования к личностным качествам приведены в виде перечисления некоторых параметров в разделе «Необходимые навыки и умения»: «Работа с МФУ, ПК, грамотность, опыт работы с людьми, опрятность, исполнительность, внимательность». Навыки работы с МФУ и ПК мы перенесли и описали в разделе «Инструментальные компетенции». Остальные перечисленные параметры являются личностными особенностями сотрудника и их можно исключить из раздела описания «Необходимые навыки и умения». В связи с этим появляется необходимость в появлении раздела в описании должности «Личностный профиль» или «Требования к личностному профилю сотрудника».
Включение в структуру описания должности требований к личностным особенностям работников позволит менеджерам по персоналу производить более точный подбор персонала на данную должность. Каждый менеджер по подбору персонала, как и руководитель, оценивающий кандидатов на должность, сталкивался с тем, что далеко не всегда профессиональная подготовленность кандидата, его опыт обеспечивали требуемое качество работы сотрудника в должности. В подобных случаях мы сталкиваемся с влиянием личностных особенностей сотрудника на качество его работы. Равно как и при анализе результатов уже работающих сотрудников многие руководители подразделений и HR-специалисты определяли, что причинами невыполнения или ненадлежащего выполнения поставленных задач не являются знания или умения работника. В некоторых случаях причиной может являться, например, недостаточная мотивированность сотрудника на выполнение своих обязанностей или психологическая неготовность выполнять задачи с требуемым качеством (например, низкий уровень концентрации внимания приводит к увеличению количества ошибок).
На наш взгляд, в разделе личностные особенности сотрудника для должности «Делопроизводитель» можно было бы описать так, как это представлено в Таблице 3.
Таблица 3. Личностный профиль сотрудника, работающего в должности «Делопроизводитель»
Отметим, что Таблица 3, отражающая требования предприятия к личностным свойствам и качествам сотрудника, приведена в качестве примера и, конечно же, может и должна быть откорректирована в соответствии с требованиями к сотрудникам, работающим на должности «Делопроизводитель» в конкретной компании. Отметим лишь, что составление профиля личностных свойств может проводиться на основании анализа деятельности уже работающих успешных сотрудников и функциональных обязанностей должности, требующих от работников выраженности конкретных личностных свойств и качеств.
Немаловажным аспектом в оценке должности является определение параметров эффективности деятельности сотрудника, занимающего данную должность.
В должностной инструкции, приведенной в качестве примера Натальей Ивановной, такой раздел есть.
Мы предлагаем включить в описание должности в качестве обязательного раздел «Оценка эффективности деятельности сотрудника» в должности «Делопроизводитель (входящая документация)». В нашем примере мы можем взять эту информацию из должностной инструкции и несколько дополним вышеуказанный раздел. В результате у нас появляются следующие критерии эффективности деятельности сотрудника на должности «Делопроизводитель» (критерии примерные, должны быть откорректированы под требования к эффективности деятельности сотрудников, существующие на предприятии). Приведем несколько примеров возможных критериев оценки:
В итоге план развернутого описания должности может выглядеть следующим образом:
Остается решить вопрос, какое место могут занимать два документа описание или профиль должности и должностная инструкция.
По нашему убеждению, изначально должно создаваться описание должности. На его основании можно и нужно создавать должностную инструкцию. В этом случае ДИ будет более полной, конкретной, наполненной информацией, имеющей прямое отношение к работе сотрудника на данном предприятии в конкретной должности. Между тем функции этих двух документов сохранят свои отличия. Должностная инструкция будет выступать в качестве регламентирующего документа, в то время как описание должности в качестве эталона должности относится к категории организационного документа, структурирующего систему управления персоналом.
В заключение мы хотели бы сказать, что формат описания должности всегда соответствует конкретным задачам предприятия. Пример практического использования описания должности, приведенного в статье нашими многоуважаемыми коллегами-практиками, показывает нам, какие способы описания должности выбирают конкретные предприятия для достижения поставленных целей и решения внутренних задач.
В своих комментариях мы подготовили несколько рекомендаций и показали пример того, как описание должности может быть расширено и доработано для того, чтобы решать задачи нескольких уровней, будь то систематизация системы оплаты труда или реализация таких ключевых HR-процессов, как рекрутинг и оценка персонала.
Благодарим сотрудников ЗАО «Торговый Дом «Северсталь – Инвест» за предоставленную возможность ознакомиться с практическим применением метода оценки должности. Мы уверены, что этот ценный практический материал поможет многим предприятиям создать собственную систему описания и оценки должностей или принять решение о необходимости проведения такой оценки.
Читайте все накопления сайта по своему профилю, начиная с 2010 г.
Для
этого оформите комплексную подписку на выбранный журнал на полугодие или год, тогда:
А удобный поиск и другая навигация на сайте помогут вам быстро находить ответы на свои рабочие вопросы. Повышайте свой профессионализм, статус и зарплату с нашей помощью!
Для того, чтобы оставить комментарий, необходимо авторизоваться
Обсудим, что делать, если на рынке намного больше соискателей, чем вам необходимо. Хорошо это или плохо? Как сделать наилучший выбор, не ошибиться и не взять на работу такого человека, который только кажется подходящим, но на самом деле таковым не является? Как сократить усилия HR-специалиста по подбору персонала и выиграть при этом в качестве?
Зачем нужен ассесмент-центр? Какова его специфика и отличие от привычных для hr-менеджера методик – тестирования, аттестации, интервью? Какие цели достигнет работодатель, оценивая работника таким образом? Расскажем про общую схему подготовки ассесмент-центра; про плюсы и минусы использования различных методов анализа деятельности сотрудников; про создание батареи методик ассесмента, а также когда и какие из них лучше применять.
Успех подбора персонала в другой местности зависит не только от описания вакансии и вопросов, задаваемых на интервью, но и от других факторов. Мы рассмотрим распространенные сложные ситуации, которые связаны с рынком труда – зарплатой и наличием специалистов – в другом регионе, местом для проведения собеседования и состоянием рекрутера. Дадим практические рекомендации по подготовке и организации работы на выезде.
Рекрутер, которому нужно закрыть вакансию (но получается плохо), старается сделать ее максимально привлекательной. И нередко в объявлении (на собеседовании) сулит золотые горы либо озвучивает положенные по закону гарантии, как небывалые сказочные условия. Расскажем, о чем думает набивший оскомину соискатель (порой в шутку, а порой и всерьез), слыша из раза в раз от совершенно разных работодателей одни и те же стандартные фразы.
Данной публикацией мы открываем цикл статей о построении основных HR-процессов организации, рассмотрев основные положения, ключевые процедуры и операции их систематизации на примере построения одного из обязательных для любой компании процессов – найма персонала. Статья знакомит читателя с основными понятиями и методами бизнес-процессинга на конкретном примере, максимально приближенном к практическим реалиям работы специалистов по управлению персоналом. Представленный вариант описания ключевых процедур и операций процесса поиска кандидатов на должность поможет вам повысить эффективность не только в рамках HR-подразделения, но и компании в целом.
Все чаще у руководителей кадровых служб и департаментов по управлению персоналом возникают вопросы: как создать систему оценки должностей, что это дает при классификации всех HR-процессов, каково место профиля должности в общей структуре управления персоналом предприятия? Если вы хотите построить эффективную HR-систему, для этого требуется основа, объединяющая все HR-процессы: рекрутинг и адаптацию, мотивацию, оценку, обучение и развитие. Одним из системообразующих элементов единой системы управления персоналом может стать профиль должности.
Часто даже опытные HR-менеджеры сталкиваются с такой ситуацией: после стандартного собеседования на работу принят компетентный сотрудник, обладающий необходимыми компании качествами, при этом в течение недели он никак себя не проявил, а спустя месяц уволился. Почему так получается? Дело в том, что большинство интервью происходит по традиционному сценарию: задаются рядовые вопросы: «почему Вы выбрали именно нашу компанию?» или «каким Вы видите себя через пять лет?» Кандидат может запросто подготовиться к ним заранее: в Интернете есть множество оригинальных ответов на них. Как в этом случае лучше поступить рекрутеру? До интервью изучить профиль в соцсетях и внимательно посмотреть на резюме. А само интервью желательно провести нестандартно, что поможет выявить сильные и слабые стороны потенциального сотрудника. Дадим советы, как это сделать.
Обсудим, что делать, если на рынке намного больше соискателей, чем вам необходимо. Хорошо это или плохо? Как сделать наилучший выбор, не ошибиться и не взять на работу такого человека, который только кажется подходящим, но на самом деле таковым не является? Как сократить усилия HR-специалиста по подбору персонала и выиграть при этом в качестве?
Оформить подписку на журнал
«Кадровая служба и управление персоналом предприятия»
можно в любом отделении почты:
