Вы – сотрудник HR-отдела. Вашей компании требуется ключевой работник – топ-менеджер. Вы уже подобрали несколько подходящих резюме или напрямую вышли на интересующего вас кандидата с предложением о работе. Первый этап отбора пройден. Следующая ваша задача – подготовка и проведение собеседования с учетом того, что соискатель является опытным руководителем, а у вас подчиненная должность. Какие нюансы надо учесть, чтобы выбрать наиболее достойного кандидата?
Как правило, всякое «серьезное» дело начинается с тщательной подготовки. В нашем случае это проведение собеседования с кандидатом на должность топ-менеджера. Нельзя обойтись без данного этапа. Поэтому объяснение, как проводить подобное собеседование, начнем с нюансов подготовки к нему.
Обычно на этом этапе происходит анализ резюме и сбор необходимых рекомендаций из внешних источников, а также разработка плана собеседования, составление перечня вопросов, которые будут задаваться соискателю, уточнение критериев оценки его ответов.
В резюме обратите внимание на отрасль, где ранее работал или в настоящее время работает кандидат. Оцените, насколько компании будет полезен этот опыт или, наоборот, станет ли соискателю интересно ваше предложение. Например, сложно представить, что кандидат, долгое время проработавший в нефтегазовом секторе, станет трудоустраиваться топ-менеджером на предприятие сельскохозяйственной направленности. Очевидно, что верно и обратное.
Просчитайте стаж управленческой работы на топовых позициях, а также количество лет работы на одном месте. Для чего это необходимо? Во-первых, это свидетельство большого опыта и знаний в сфере менеджмента предприятия. Во-вторых, косвенно говорит о том, насколько эффективен был кандидат на своем месте. Если его опыт состоит из постоянных переходов из одной компании в другую, вряд ли в таком случае можно говорить об успешности соискателя.
Особое внимание следует уделить опыту работы и достижениям, т.е. какие направления курировал, за какие вопросы отвечал, проводил ли реорганизацию предприятия, как изменял стратегию компании и многое другое, что может свидетельствовать о компетенциях руководителя организации. Достижения – это те результаты работы, которых добился кандидат. Скажем, организация деятельности компании «с нуля» в определенном сегменте бизнеса, организация процедуры слияния компаний и т.п.
Приведем пример выдержек из резюме соискателя на должность топ-менеджера (речь идет как о позиции генерального директора, так и директора определенного направления, допустим, директора по маркетингу, финансового директора и т.п.).
Пример 1
Цель – должность генерального директора.
Опыт работы:
2001–2011 гг. – генеральный директор ООО «Сол****» (производство парфюмерии и косметики). Должностные обязанности:
1999–2001 гг. – исполнительный директор ООО «КФ «Мен****»» (производство кондитерских изделий). Должностные обязанности:
Ключевые навыки и достижения:
Читайте все накопления сайта по своему профилю, начиная с 2010 г.
Для
этого оформите комплексную подписку на выбранный журнал на полугодие или год, тогда:
А удобный поиск и другая навигация на сайте помогут вам быстро находить ответы на свои рабочие вопросы. Повышайте свой профессионализм, статус и зарплату с нашей помощью!
Обсудим, что делать, если на рынке намного больше соискателей, чем вам необходимо. Хорошо это или плохо? Как сделать наилучший выбор, не ошибиться и не взять на работу такого человека, который только кажется подходящим, но на самом деле таковым не является? Как сократить усилия HR-специалиста по подбору персонала и выиграть при этом в качестве?
Зачем нужен ассесмент-центр? Какова его специфика и отличие от привычных для hr-менеджера методик – тестирования, аттестации, интервью? Какие цели достигнет работодатель, оценивая работника таким образом? Расскажем про общую схему подготовки ассесмент-центра; про плюсы и минусы использования различных методов анализа деятельности сотрудников; про создание батареи методик ассесмента, а также когда и какие из них лучше применять.
Успех подбора персонала в другой местности зависит не только от описания вакансии и вопросов, задаваемых на интервью, но и от других факторов. Мы рассмотрим распространенные сложные ситуации, которые связаны с рынком труда – зарплатой и наличием специалистов – в другом регионе, местом для проведения собеседования и состоянием рекрутера. Дадим практические рекомендации по подготовке и организации работы на выезде.
Рекрутер, которому нужно закрыть вакансию (но получается плохо), старается сделать ее максимально привлекательной. И нередко в объявлении (на собеседовании) сулит золотые горы либо озвучивает положенные по закону гарантии, как небывалые сказочные условия. Расскажем, о чем думает набивший оскомину соискатель (порой в шутку, а порой и всерьез), слыша из раза в раз от совершенно разных работодателей одни и те же стандартные фразы.
Данной публикацией мы открываем цикл статей о построении основных HR-процессов организации, рассмотрев основные положения, ключевые процедуры и операции их систематизации на примере построения одного из обязательных для любой компании процессов – найма персонала. Статья знакомит читателя с основными понятиями и методами бизнес-процессинга на конкретном примере, максимально приближенном к практическим реалиям работы специалистов по управлению персоналом. Представленный вариант описания ключевых процедур и операций процесса поиска кандидатов на должность поможет вам повысить эффективность не только в рамках HR-подразделения, но и компании в целом.
Должностная инструкция, функционал, профиль должности являются инструментами описания должности. Выбор наиболее эффективного способа оценки зависит от задач, которые необходимо решить специалистам по управлению персоналом. Материал продолжает тему, начатую в январском номере журнала, в статье «Практические примеры использования метода описания должности», и построен по принципу мастер-класса по созданию профиля должности для решения конкретной практической задачи – оценить и описать должность «Делопроизводитель». Каждый читатель сможет использовать приведенные в статье примеры в своей практической работе, связанной с решением задач по профилированию должностей.
Часто даже опытные HR-менеджеры сталкиваются с такой ситуацией: после стандартного собеседования на работу принят компетентный сотрудник, обладающий необходимыми компании качествами, при этом в течение недели он никак себя не проявил, а спустя месяц уволился. Почему так получается? Дело в том, что большинство интервью происходит по традиционному сценарию: задаются рядовые вопросы: «почему Вы выбрали именно нашу компанию?» или «каким Вы видите себя через пять лет?» Кандидат может запросто подготовиться к ним заранее: в Интернете есть множество оригинальных ответов на них. Как в этом случае лучше поступить рекрутеру? До интервью изучить профиль в соцсетях и внимательно посмотреть на резюме. А само интервью желательно провести нестандартно, что поможет выявить сильные и слабые стороны потенциального сотрудника. Дадим советы, как это сделать.
Все чаще у руководителей кадровых служб и департаментов по управлению персоналом возникают вопросы: как создать систему оценки должностей, что это дает при классификации всех HR-процессов, каково место профиля должности в общей структуре управления персоналом предприятия? Если вы хотите построить эффективную HR-систему, для этого требуется основа, объединяющая все HR-процессы: рекрутинг и адаптацию, мотивацию, оценку, обучение и развитие. Одним из системообразующих элементов единой системы управления персоналом может стать профиль должности.
Оформить подписку на журнал
«Кадровая служба и управление персоналом предприятия»
можно в любом отделении почты:
