В период кризиса перед многими HR-специалистами встал вопрос о том, как грамотно оптимизировать оргструктуру компании. Это может быть связано с тем, что руководители и владельцы бизнеса хотели бы снизить издержки на затраты, связанные с персоналом. Что необходимо учитывать при решении данной проблемы? В материале можно получить рекомендации и советы о том, как произвести оптимизацию оргструктуры компании, снизив издержки и при этом сохранив команду. Снижение затрат не должно отрицательно сказаться на деятельности компании, на что и сделан акцент в данном материале.
Экономическая нестабильность, динамичные изменения конкурентных условий создают обстановку, в которой компании должны постоянно оценивать перспективы своей деятельности. Во многих отраслях экономики в связи с изменениями рыночной ситуации требуется переоценка стратегии. Компании проводят организационные изменения, чтобы повысить эффективность системы управления, устранить лишние структурные звенья и разграничить деятельность руководителей. Повышение эффективности работы компании в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры компании и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.
Реорганизация оргструктуры
Под организационной структурой компании подразумевается, во-первых, формальная схема распределения полномочий, отражающая иерархию подчиненности и номинальные сферы ответственности работников, во-вторых, система управления, а именно принципы и механизмы принятия решений, прохождения информации, планирования, системы мотивации и материального стимулирования.
Чаще всего необходимость реорганизации оргструктуры возникает, когда меняется стратегия компании, планируется диверсификация деятельности, активный рост и развитие организации сопровождаются появлением «зон безответственности» и дублированием функций, существуют различия в административном и функциональном подчинении, существующая организационная структура не позволяет предупреждать отрицательные результаты и совершенствовать деятельность компании.
Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избегать дублирования функций, устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда.
Организационная структура должна выступать основой построения эффективной системы управления.
Описание ситуации
Строительная компания, работающая на российском рынке более 20 лет, осуществляет полный спектр услуг в области проектирования и строительства – от сбора предпроектных данных и проектирования объектов до их ввода в эксплуатацию.
Однако последние несколько лет компания стала терять свой вес на рынке. Причиной, по мнению владельца, стало именно несоответствие структуры управления тому этапу роста и развития, на котором находилась компания.
Организационная структура компании на тот момент характеризовалась переходом от линейно-функциональной к группе компаний. Бывшие функциональные подразделения (отделы и управления) организации выделялись в отдельные юридические лица с целью получения большей финансовой самостоятельности и ответственности за конечный результат. Управленческие функции (финансы, управление персоналом, АХО и т.д.) были представлены в виде департаментов. Каждый руководитель отвечал только за свое подразделение, а полномочия и права принятия решений в целом по организации принадлежали владельцу. Производственные подразделения также выделялись в отдельные бизнес-единицы – строительные управления.
В результате анализа существующей организационной структуры и системы управления компании нашими консультантами были выявлены следующие проблемные зоны:
- достаточно быстрый рост и развитие бизнеса компании привели к некоторому отставанию соответствия управленческой структуры целям и задачам бизнеса;
- существующая на данный момент организационная структура компании характеризуется некоторым количеством нерациональных функциональных связей и избыточным количеством уровней управления, что ограничивает эффективность управленческих решений;
- недостаточно четко формализовано распределение полномочий и ответственности между руководителями функциональных и зарабатывающих подразделений;
- отсутствие четко выраженного проектного управления вызывает дублирование функций и приводит к ненужным затратам, а также неопределенности ответственности за конечный результат.
Налицо необходимость ускорения процесса формирования организационной структуры нового типа, которая представляла бы собой структуру управления с четким разграничением полномочий и ответственности между проектными группами и функциональными подразделениями и имела бы понятную схему принятия управленческих решений. Решение будет описано ниже.
