Провести тренинг командообразования в организации можно собственными силами. Его технология довольно проста – нужно заставить работников вместе выполнять задания, используя определенные алгоритмы. В принципе этим в компании без всяких тренингов занимается руководство. Однако часто от персонала требуется большая сплоченность и производительность, тогда помогает специальный тренинг. Как его подготовить и провести – читайте в статье нашего эксперта.
В прошлом году мы начали делиться методическими рекомендациями для менеджеров по персоналу, которые проводят тренинги в своей компании. Сегодня речь пойдет о тренинге формирования команды.
Командообразование в организации – довольно востребованная услуга на рынке консалтинга. Если раньше основным направлением, приносящим доход тренинговым компаниям, было обучение продажам, то теперь клиенты просят провести мероприятия по формированию команды. Но в кризис их может провести внутренний бизнес-тренер. В этом случае планированием, организацией и проведением тренинга занимается служба персонала.
Сама по себе технология тренинга довольно проста – нужно заставить работников вместе выполнять задания, используя определенные алгоритмы. Этим, кстати, в компании занимается руководство, менеджеры делают все, чтобы сотрудники помогали друг другу, обучали, понимали, совместно принимали решения. Организация это и есть команда, но иногда руководители хотят провести тренинг, потому что чувствуют, что сотрудники могут действовать еще сплоченней и производительнее.
При описании тренинга мы будем придерживаться общей схемы тренингов, которая включает в себя следующие этапы: подготовка, знакомство, активизация, проблематизация, обучение, закрепление, обратная связь заказчику.
Подготовка
В отличие от всех других учебных программ (ведения переговоров, продаж и т.д.), тренинг формирования команды требует серьезной предварительной подготовки. Дело в том, что не все руководители хорошо понимают, какими могут быть эффекты командообразования. Обычно запросы на тренинг звучат так:
- чтобы сотрудники не конфликтовали между собой;
- чтобы появился «кураж»;
- чтобы действовали самостоятельно;
- чтобы сотрудники придумали, как повысить производительность (прибыль, количество клиентов и т.п.).
Бизнес-тренеру нужно разобраться с каждым запросом, понять истинные причины проблем. Например, конфликтность может быть связана с тем, что нет психологической совместимости, а может быть – и с тем, что неправильно выстроены бизнес-процессы. Опять же непонятно, для чего нужен «кураж» и что это такое вообще. Если речь идет о продавцах, которые с кислыми лицами ходят в торговом зале и не желают общаться с покупателями, то, может быть, нужно просто пересмотреть систему мотивации или набрать других сотрудников? Посмотрим, чему обучает тренинг формирования команды, а чему нет.
Доверие
Одна из распространенных проблем в коллективе, характерная именно для нашей страны, – отсутствие доверия друг к другу. Сотрудники боятся, что их «подсидят», выставят в глазах начальства в недобром свете, сделают гадость за спиной, поэтому неохотно идут на сотрудничество. Командные мероприятия немного «расковывают», облегчают общение. По сути, работа тренера в этом плане напоминает роль тамады на свадьбе, когда люди конкурс за конкурсом преодолевают робость и стеснение и в конце концов начинают общаться между собой уже без помощника.
Но доверие друг к другу в коллективе не поднимет автоматически производительность отдела или компании в целом.
Умение управлять эмоциями
На тренинге формирования команды участники получают обратную связь о себе и учатся конструктивно выражать свои эмоции и пожелания. Это важное умение. Некоторые люди привыкли добиваться своего исключительно через агрессию, другие наоборот – прикидываются жертвой и манипулируют группой.
На тренинге можно научиться действовать по-другому, сдерживать порывы, конструктивно выражать свои пожелания.
Работать в рамках своей роли
Некоторым людям сложно понять свою роль в коллективе. Они то пытаются руководить, то, наоборот, выбирают роль ведомого. В процессе тренинга сотрудники определяют свое место в группе и учатся приносить пользу.
Таковы три основных аспекта, которые присутствуют в тренинге формирования команды. О них обязательно нужно поговорить с заказчиком (руководителем организации или подразделения).
После этого нужно уточнить, на чем заказчик хочет сделать акцент. При проведении тренинга формирования команды возможны такие приоритеты:
- выделить лидера или лидеров и укрепить их позицию (научить руководить, поднять авторитет);
- просто дать сотрудникам возможность спустить пар, отдохнуть;
- способствовать тому, чтобы у сотрудников появилось чувство групповой идентичности («вместе мы – сила!», «мы – команда!»);
- создать условия для более глубокого знакомства, укрепить доверие друг к другу;
- научить совместной работе (алгоритм продуктивной работы команды).
В зависимости от пожеланий заказчика тренер будет делать соответствующие акценты в процессе. Программа, излагаемая в настоящей статье, рассчитана на запрос о создании групповой идентичности и обучении совместной работе в рамках подразделения или организации.
Знакомство
Тренер начинает занятия с того, что объясняет, что такое команда и чем она отличается от обычной группы людей. Сообщение не должно быть долгим, участники не настроены долго слушать. Главное, подчеркнуть, что команда, в отличие от простой группы людей, работает в несколько раз эффективнее.
Тренер рассказывает стандартные правила тренинговой группы, принципы работы и переходит непосредственно к знакомству. Как правило, участники уже более-менее знают друг друга, поэтому использовать обычные упражнения не стоит. Надо ориентировать на командное взаимодействие.
Пример 1. Упражнение «Знакомство»
Тренер обращается к группе: «Мы все знакомы друг с другом в большей или меньшей степени. Но сейчас мы здесь немного в другом качестве, мы – команда. Поэтому давайте немного расширим наше знакомство и сделаем следующее упражнение. Желающий рассказать о себе выходит на середину круга и говорит, чем он может быть полезен для группы. Затем выходит следующий участник, и так далее».
Поучаствовать в упражнении должен каждый. Оно задает контекст, способствует возникновению чувства ответственности. Во время знакомства тренер отслеживает, кто из членов группы относится к заданию активно, а кто нет. «Недобросовестным» участникам потом нужно будет указать, что подобное поведение разрушает команду. Но это позже, уже на стадии проблематизации.
Активизация
На этом этапе тренер должен заставить участников думать о том, что такое командная работа. Люди, в большинстве своем, эгоистичны и думают о собственных потребностях и неудачах, поэтому их нужно «развернуть» в социум.
Пример 2. Дискуссия с модерацией «Признаки команды»
«Давайте поговорим о команде, о том, какими признаками она обладает. Все мы интуитивно знаем, что это такое, потому что наша жизнь проходит в коллективе. Разобьемся на небольшие группы по три человека. Каждая группа должна составить список признаков, отличающих настоящую команду. Время на обсуждение – 7 минут. Время пошло!»
Через семь минут тренер останавливает обсуждение и предлагает каждой группе выбрать своего представителя, который зачитает результаты. Далее представители от каждой группы рассказывают признаки команды. Тренер делает записи на флипчарт (или обычную школьную доску) и комментирует. Как правило, участники называют следующее: «высокий уровень доверия друг другу», «сплоченность», «синхронность», «понимание друг друга с полуслова» и т.п. Важно, чтобы среди записанных признаков не было синонимов. То есть нет смысла, например, писать в одном списке «сплоченность» и «единство». Второй момент – надо добиться того, чтобы все понимали значение терминов одинаково. Для этого тренер переспрашивает и уточняет.
Довольно часто во время обсуждения забывают такой признак команды, как «общий алгоритм работы» или «командные процедуры взаимодействия», «правила». Тренер должен об этом сказать.
После обсуждения тренер спрашивает у всех участников: «Какая группа, по-вашему, продемонстрировала признаки команды?» (имеются в виду подгруппы, принимавшие участие в упражнении). Все высказываются и обосновывают свои ответы.
Чтобы научить различать «плохие» и «хорошие» команды и показать, что такое слаженность, тренер проводит еще несколько подвижных упражнений.
Пример 3. Упражнение «Скакалка»
Образуются две большие группы по 7-8 человек, в зависимости от количества участников. Тренер вращает скакалку (веревку длиной 2-3 метра) вместе с помощником-добровольцем, а одна из групп прыгает через нее. Задача – перепрыгивать всем одновременно. Иногда это удается, иногда нет. По окончании упражнения проводится обсуждение. Участники отмечают, что эффективно действует та команда, члены которой приспосабливаются друг к другу, прыгают примерно на одну и ту же высоту, берутся за руки, становятся ближе, чтобы чувствовать импульс.
Пример 4. Упражнение «Синхронные движения»
Тренер: «Встаньте, пожалуйста, в колонну друг за другом. Закройте глаза. Когда я хлопну в ладоши, вы должны синхронно сделать одно действие. Например, подпрыгнуть или развернуться в одну и ту же сторону. Переговариваться нельзя».
Как правило, с первого раза ничего не получается и все возвращаются в исходное положение. На седьмой-десятый раз группа начинает действовать слаженно и выполняет задание. Тренер проводит обсуждение, задавая следующие вопросы:
- что мешало действовать синхронно в самом начале?
- в какой момент группа начала действовать как единое целое?
- кто и как способствовал синхронности?
Когда участники группы накопили информацию об эффективных и неэффективных командах, переходим к следующему этапу.
Проблематизация
На этой стадии обучения тренер должен создать условия, чтобы каждый из участников осознал свое место в группе, понял, мешает он или помогает групповому процессу в целом. Необходимо использовать более сложные групповые задания. На этой стадии появляется первая волна лидеров – участников, которые пробуют свои силы в качестве руководителей группы.
Это самый важный этап тренинга. Целесообразно провести какое-нибудь групповое действие, в которое вовлечены все участники. Ведущие чаще всего предлагают ролевые игры, где нужно сделать что-то практическое – построить башню, мост из подручных материалов – бумаги, карандашей, скрепок, преодолеть препятствие и т.д.
Мы считаем, что командная игра должна быть, с одной стороны, приближена к реальным рабочим ситуациям участников, а с другой – иметь элемент «фантастичности». Если заставлять менеджеров по закупкам собирать из кубиков домик, то они, конечно, это сделают, но потом не будут переносить навык в обычную жизнь. Для них командная игра так и останется детсадовской забавой, не связанной с реальностью. Поэтому ситуации должны быть рабочими. Например, для менеджеров по продажам они связаны с переговорами и тому подобным. С другой стороны, если дать ролевую игру, в точности повторяющую рабочие ситуации, то, как показывает практика, участники не смогут конструктивно ее анализировать. Они станут цепляться к деталям, вспоминать, как это бывает в жизни.
Лучше всего, например, для менеджеров по продажам сделать так:
Пример 5. Ролевая игра «Сказочный VIP-клиент»
Вы команда продавцов. К вам обратился Дед Мороз, и он хочет получить от вас комплексное предложение. Каждый год он разносит подарки, но на этот раз ему хотелось бы сделать для детей что-то интересное. Ваша задача:
- подготовить для Деда Мороза интересное коммерческое предложение (можно предлагать скидки, акции и прочее);
- изготовить образцы продукции для презентации;
- сделать презентацию (выступить перед Дедом Морозом).
Заданий должно быть как можно больше, чтобы участники группы были вынуждены распределять роли и ответственность. В общем, ролевая игра должна быть как рабочий проект.
Для смешанной команды, где присутствуют разные специалисты – программисты, менеджеры по продажам, бухгалтеры, можно провести другую ролевую игру.
Пример 6. Ролевая игра «Ремонт»
Используя доступные вам ресурсы – стулья, мебель, канцелярские предметы, преобразуйте эту аудиторию в помещение с другим функциональным назначением. Это может быть что угодно – яранга, зал центра управления космическими полетами, рубка корабля и так далее. Постарайтесь сделать все так, чтобы посторонний человек мог с первого раза угадать, что это такое.
Желательно заранее договориться с каким-нибудь сотрудником, который не участвует в тренинге, зайти в тренинговую комнату в определенное время и «опознать» результат коллективного труда. Если тренинг ведут два тренера, эту роль может выполнить один из них.
Задача ролевых игр и различных коллективных заданий на этапе проблематизации – обнаружить проблемы, которые существуют в группе и мешают нормальной командной работе. Самое важное происходит после, когда начинается обсуждение. Во время самой игры тренер внимательно следит за тем, как взаимодействуют участники, и обращает внимание на следующие категории людей:
- лидеры;
- саботажники;
- «зайцы».
Лидеры
Имеет значение то, как они «заявляются» на свою роль. Они могут открыто предлагать свои услуги группе либо действовать исподволь. Обычно во время ролевой игры появляются 2-3 лидера, в зависимости от количества участников. Они могут вести себя следующим образом:
- конкурировать;
- признать верховенство одного из лидеров и стать помощниками;
- «затаиться», чтобы взять реванш позже, например в следующей ролевой игре.
Позиции лидера в группе очень важны. Есть коллективы, где лидера вроде бы нет, а все решения принимаются группой. Но сама по себе руководительская функция никуда не пропадает, она просто распределяется. Один формулирует цели, другой распределяет задания, третий контролирует результат и так далее. Но чаще в коллективе все-таки есть один или два лидера. Они могут менять друг друга. Например, один управляет группой в обычном режиме, а другой – в экстремальных ситуациях. Либо один выполняет представительские функции, а другой занимается «внутренними делами». Тренер задает лидерам такие вопросы:
- Как вы начали руководить в этом задании?
- Почему вы считаете, что именно вы готовы руководить группой? Каковы были ваши мотивы?
- Были ли в группе другие люди, которые могли справиться с этой функцией руководства лучше, чем вы? Если да, то почему вы не дали действовать им?
Эта серия вопросов направлена на то, чтобы группа поняла, что команда строится вокруг лидера. Именно поэтому обсуждение ролевой игры начинается с них. При этом сами лидеры должны отнестись к своей позиции серьезно, оценить свои способности и решить, готовы ли они выступать в качестве глав команды.
Тренер должен опросить также и несостоявшихся лидеров, то есть тех, кто так и не стал ими, но пытался:
- Как вы заявляли себя на роль лидера?
- Почему упустили ее?
- Кто перехватил управление?
- Готовы ли в следующий раз воспользоваться возможностью? Как будете действовать?
С точки зрения активности команда действует всегда более энергично, чем просто группа людей. Для этого тренер создает инициативное ядро, центром которого является лидер. Тот, кто управляет группой, должен быть активен и неравнодушен. Как поется в известной песне В.С. Высоцкого:
Мы не сделали скандала – нам вождя недоставало.
Настоящих буйных мало – вот и нету вожаков.
Чтобы сделать позицию лидера более четкой, ведущий группы задает вопросы, призывающие каждого подумать о том, готов ли он рискнуть и поруководить. Рассмотрим два сценария, когда в группе никак не может обозначиться лидер. Это если группа неактивна и если в ней конкуренция лидеров.
Неактивная группа
Когда группа вялая, лидера нужно «назначить». Для этого тренер выбирает «лучшего из худших» и задает вопросы:
- Могли ли вы помочь группе действовать более уверенно и эффективно?
- Есть ли у вас для этого способности?
Если человек отказывается, его нужно поддержать, выделить моменты, когда он действовал именно как лидер: «Вы установили дисциплину во время рабочей ситуации, заставили говорить по очереди. У вас несомненно есть способности к руководству». Или: «Вы распределили задания между участниками, благодаря этому была достигнута общая цель».
То есть тренер должен своими вопросами и обратной связью «привить вкус» к лидерству, сделать так, чтобы другие захотели тоже попробовать себя в этой роли. Часто это необходимо в «интеллигентных» коллективах, где все стесняются взять инициативу в свои руки. Либо там, где люди работают вместе долгое время и боятся друг друга обидеть.
Конкуренция между лидерами
Но бывают ситуации, когда нехватки вожаков не наблюдается, а наоборот, каждый тянет одеяло на себя. Такое часто встречается там, где сотрудники молодого возраста, особенно если им надо конкурировать и проявлять агрессию каждый день, – менеджеры по продажам, торговые представители.
В этой ситуации тренер должен сделать так, чтобы они не мешали группе, выясняя отношения. Можно, например, провести упражнение, которое покажет, каковы реальные симпатии членов команды.
Пример 7. Упражнение «Живая социометрия»
Тренер предлагает двум участникам, претендующим на первенство, выйти на середину круга и закрыть глаза. Остальным дается такая инструкция: «Пожалуйста, посмотрите на Елену и Василия и подумайте, с кем вы бы хотели быть в одной команде. Затем молча подойдите и встаньте рядом с этим человеком». Упражнение выполняется до тех пор, пока все участники не определятся со своими симпатиями. Затем тренер говорит лидерам: «Откройте, пожалуйста, глаза и посмотрите, кто на самом деле вас поддерживает».
После этого упражнения тот, кто получил меньше всего «голосов», обычно становится помощником лидера либо переходит в категорию исполнителей, то есть не пытается оспаривать главенство над группой.
В некоторых случаях приверженцев оказывается примерно поровну, но это тоже хорошо. Лидеры будут проявлять себя в разных упражнениях и ролевых играх, чтобы не мешать друг другу. При этом они будут знать, на кого могут опереться.
Саботажники
Как правило, в каждой группе есть люди, которые по ряду причин не хотят «быть как все». Они подвергают сомнению любые инициативы, критикуют тех, кто активно участвует в работе коллектива, в общем, ставят палки в колеса. Таким нужно давать отрицательную обратную связь. Они должны почувствовать, что именно по их вине срывается нормальная работа в группе. Тренер задает им следующую серию вопросов:
- Как вы думаете, какова была ваша роль?
- Что вы сделали для того, чтобы команда выполнила задание?
Как правило, «саботажники» начинают уходить от ответа. Они говорят: «Я просто шутил», «Да ведь это же все игра», «Я не всерьез» и т.д. В этом случае тренер описывает, как на самом деле вел себя участник. Например, так: «Во время выполнения задания вы высмеивали остальных, призывали “бросить заниматься ерундой”. Как вы думаете, помогало это команде или мешало?». Делая подобным образом, тренер преследует две цели:
Во-первых, участники тренинговой группы (в том числе и те, кто вел себя конструктивно) должны понять, что работа в команде – это не только радость от совместной работы в духе «как здорово, что все мы здесь сегодня собрались», но и большая ответственность. Личные амбиции и эмоции надо контролировать и помнить, прежде всего, о результате.
Во-вторых, тренер показывает лидеру (или лидерам), как надо себя вести с теми, кто тянет группу назад. При этом, конечно, не надо говорить: «Посмотрите, как правильно действовать». Лидер будет копировать поведение тренера неосознанно.
«Зайцы»
Еще одна категория, которая тормозит работу команды, – это так называемые «зайцы». Они ведут себя порой даже хуже, чем явные саботажники. «Зайцы» не вступают в конфронтацию, считают себя членами команды, но при этом ничего не делают. Они проявляют активность ровно настолько, чтобы их заметили. Чаще всего они выбирают для себя участок работы, не требующий особого напряжения. В обсуждениях участвуют, но не делают каких-либо полезных предложений.
Сам по себе они безвредны, но заражают пассивностью остальных. Если лидер команды или тренер не примут мер, то через некоторое время вся группа превратится в «болото». Потому тренер задает «зайцам» (кстати, это термин методический, не нужно так называть участников) такие вопросы:
- Что вы сделали для того, чтобы группа достигла целей?
- Какие личные цели вы преследовали, занимая пассивную позицию?
Как правило, участники осознают, что на самом деле они только состоят в команде, но ничего не дают взамен. Однако этого недостаточно. Необходимо дать толчок в правильном направлении:
- Что вы на самом деле могли сделать для команды?
- Какие ваши способности, знания или навыки помогли бы общему делу?
- Как вы собираетесь действовать дальше? Будете принимать более активное участие?
- Что вы будете делать для команды?
После того как тренер даст обратную связь по ролевым играм, этап проблематизации пройден. Следует помнить, что для некоторых участников вопросы ведущего могут носить психологически травмирующий эффект, поэтому к концу дня они будут выглядеть подавленно. Тем не менее волноваться не стоит. Чем более сильные впечатления останутся у участников, тем более сплоченной командой они станут позже. В отличие от чисто «навыковых» тренингов (продаж, переговоров), тренинг формирования команды более жесткий. Люди получают интенсивную личностную обратную связь, у многих открываются глаза на отношения в коллективе.
