Чаще всего компании приходят к необходимости описания должностей в нескольких случаях:
В конечном счете, любое описание и оценка должностей призваны упорядочить систему управления предприятием в целом и персоналом в частности путем создания стандартов должностей.
Своим опытом с нашими читателями поделится Наталья Ивановна Беляева, старший менеджер отдела административно-хозяйственного обеспечения ЗАО "Торговый Дом "Северсталь - Инвест".
Одна из главных трудностей, с которой сталкивается руководитель службы ДОУ, - это организация работы канцелярии. К сожалению, ни в одном учебнике нельзя прочесть, как организовать работу специалистов по делопроизводству и документообороту, чтобы обеспечить скорость прохождения и качество доведения до исполнителей документов в организации. Приходит это с опытом работы.
Для организации работы службы ДОУ на предприятии должно быть несколько нормативных документов, которые будут регламентировать действия сотрудников канцелярии и сотрудников предприятия в целом. В первую очередь это специализированные регламенты, например, такие, как:
Вторым документом, регламентирующим непосредственно работу делопроизводителя, является должностная инструкция (см. Пример 1).
Пример 1. Должностная инструкция делопроизводителя
Однако в должностной инструкции сотрудников канцелярии прописаны общие виды работ, которые они должны выполнять. Я считаю, что у каждого работника должны быть четкие задачи и представление о конкретных действиях и операциях, которые они должны выполнять. Поэтому только должностной инструкции нам было явно недостаточно. Потребовалось описать функциональные задачи каждого сотрудника, как текущие, так и требуемые. В результате все обязанности по организации по приему, обработке, сортировке информации и документов были проанализированы и закреплены за конкретными исполнителями. Подробный анализ функций привел к тому, что одной должности "Делопроизводитель" было недостаточно, в связи с чем были введены несколько должностей, названия которых отражали основной функционал должности:
Мы хотели бы прокомментировать приведенный пример в части достаточности или недостаточности должностной инструкции для решения задачи оценки должности. Должностная инструкция в первую очередь является регламентирующим документом. Когда перед нами стоит цель оценить должность, то первой и самой главной задачей становится формирование эталона должности, отвечающего всем требованиям компании к эффективности работы сотрудника в конкретной должности. Описание должности должно отражать прежде всего полноценный функционал, формирующийся на основе содержания и алгоритмов бизнес-процессов, в которые данная должность включена. И в этом случае для практиков, проводящих работу по описанию должности, должностной инструкции недостаточно, как и было замечено в практическом примере.
Можно порекомендовать несколько операций, выполнение которых поможет сформировать функционал должности:
В результате сравнения реального и требуемого набора действий и операций проводится систематизация обязанностей:
Например, очень часто в обязанности некоторых сотрудников включаются действия, которые исторически были переданы им от его предшественников. Так, в одной из компаний мы увидели, что менеджер по продажам должен был каждый день до приезда в офис заезжать на почту и забирать корреспонденцию, пришедшую на абонентский ящик. Так делал и его предшественник, так действовал и нынешний менеджер. При приеме нового сотрудника никто не пересматривал его функционал, и эта обязанность автоматически была передана ему по наследству от предыдущего сотрудника. После анализа функционала данная функция была передана офис-менеджеру.
Или второй вариант, когда производятся определенные изменения в организации бизнес-процесса, но в реальности персонал продолжает работать по привычным, но уже неактуальным схемам. Например, менеджер по продажам продолжает вести в Excel карточки клиентов, отсылает ежемесячно в отдел маркетинга эту информацию, вместо того чтобы сразу вносить требуемые данные в информационную систему. При проведении анализа функционалов было выявлено, что полгода назад был написан новый регламент, но не были разграничены права доступа для пользователей системы и доступ для введения и корректировки в карточках клиентов был предоставлен только отделу маркетинга. Менеджеры по продажам обращались с этим вопросом в IT-отдел, но решение о предоставлении прав доступа менеджерам по продажам к требуемому модулю так и не было принято. Дальше все, как это обычно бывает, погрузились в выполнение своих ежедневных обязанностей и регламент так и не начал работать. В результате одну и ту же работу делали несколько сотрудников: один по старинке вел свои отчеты в Excel, другой переносил эти данные в корпоративную систему. После проведенного анализа функционалов задачу по внесению изменений данных о клиентах и информацию о новых партнерах компании передали менеджеру по продажам и закрепили это в функционале, создали дополнительные права доступа. Функция контроля полноты, своевременности внесения информации, а также ее качества была передана специалисту отдела маркетинга.
О том, как использовать профиль должности для оценки должности, читайте в заключительной части статьи, планируемой к публикации в следующем номере.
Читайте все накопления сайта по своему профилю, начиная с 2010 г.
Для
этого оформите комплексную подписку на выбранный журнал на полугодие или год, тогда:
А удобный поиск и другая навигация на сайте помогут вам быстро находить ответы на свои рабочие вопросы. Повышайте свой профессионализм, статус и зарплату с нашей помощью!
Для того, чтобы оставить комментарий, необходимо авторизоваться
Обсудим, что делать, если на рынке намного больше соискателей, чем вам необходимо. Хорошо это или плохо? Как сделать наилучший выбор, не ошибиться и не взять на работу такого человека, который только кажется подходящим, но на самом деле таковым не является? Как сократить усилия HR-специалиста по подбору персонала и выиграть при этом в качестве?
Зачем нужен ассесмент-центр? Какова его специфика и отличие от привычных для hr-менеджера методик – тестирования, аттестации, интервью? Какие цели достигнет работодатель, оценивая работника таким образом? Расскажем про общую схему подготовки ассесмент-центра; про плюсы и минусы использования различных методов анализа деятельности сотрудников; про создание батареи методик ассесмента, а также когда и какие из них лучше применять.
Успех подбора персонала в другой местности зависит не только от описания вакансии и вопросов, задаваемых на интервью, но и от других факторов. Мы рассмотрим распространенные сложные ситуации, которые связаны с рынком труда – зарплатой и наличием специалистов – в другом регионе, местом для проведения собеседования и состоянием рекрутера. Дадим практические рекомендации по подготовке и организации работы на выезде.
Рекрутер, которому нужно закрыть вакансию (но получается плохо), старается сделать ее максимально привлекательной. И нередко в объявлении (на собеседовании) сулит золотые горы либо озвучивает положенные по закону гарантии, как небывалые сказочные условия. Расскажем, о чем думает набивший оскомину соискатель (порой в шутку, а порой и всерьез), слыша из раза в раз от совершенно разных работодателей одни и те же стандартные фразы.
Данной публикацией мы открываем цикл статей о построении основных HR-процессов организации, рассмотрев основные положения, ключевые процедуры и операции их систематизации на примере построения одного из обязательных для любой компании процессов – найма персонала. Статья знакомит читателя с основными понятиями и методами бизнес-процессинга на конкретном примере, максимально приближенном к практическим реалиям работы специалистов по управлению персоналом. Представленный вариант описания ключевых процедур и операций процесса поиска кандидатов на должность поможет вам повысить эффективность не только в рамках HR-подразделения, но и компании в целом.
Должностная инструкция, функционал, профиль должности являются инструментами описания должности. Выбор наиболее эффективного способа оценки зависит от задач, которые необходимо решить специалистам по управлению персоналом. Материал продолжает тему, начатую в январском номере журнала, в статье «Практические примеры использования метода описания должности», и построен по принципу мастер-класса по созданию профиля должности для решения конкретной практической задачи – оценить и описать должность «Делопроизводитель». Каждый читатель сможет использовать приведенные в статье примеры в своей практической работе, связанной с решением задач по профилированию должностей.
Часто даже опытные HR-менеджеры сталкиваются с такой ситуацией: после стандартного собеседования на работу принят компетентный сотрудник, обладающий необходимыми компании качествами, при этом в течение недели он никак себя не проявил, а спустя месяц уволился. Почему так получается? Дело в том, что большинство интервью происходит по традиционному сценарию: задаются рядовые вопросы: «почему Вы выбрали именно нашу компанию?» или «каким Вы видите себя через пять лет?» Кандидат может запросто подготовиться к ним заранее: в Интернете есть множество оригинальных ответов на них. Как в этом случае лучше поступить рекрутеру? До интервью изучить профиль в соцсетях и внимательно посмотреть на резюме. А само интервью желательно провести нестандартно, что поможет выявить сильные и слабые стороны потенциального сотрудника. Дадим советы, как это сделать.
Все чаще у руководителей кадровых служб и департаментов по управлению персоналом возникают вопросы: как создать систему оценки должностей, что это дает при классификации всех HR-процессов, каково место профиля должности в общей структуре управления персоналом предприятия? Если вы хотите построить эффективную HR-систему, для этого требуется основа, объединяющая все HR-процессы: рекрутинг и адаптацию, мотивацию, оценку, обучение и развитие. Одним из системообразующих элементов единой системы управления персоналом может стать профиль должности.
Оформить подписку на журнал
«Кадровая служба и управление персоналом предприятия»
можно в любом отделении почты:
