Top.Mail.Ru

Менеджер по подбору персонала: критерии качества работы

Каждая организация заинтересована в повышении эффективности своей работы. И зачастую основным резервом для ее улучшения становится оптимизация бизнес-процессов предприятия, внедрение системы оценки результатов труда каждого работника. Оценка качества работы сотрудников по подбору персонала – вопрос, давно волнующий руководителей HR-отделов и подразделений. В статье предлагается система оценки работы рекрутеров с помощью ключевых показателей эффективности (KPI).
Эффективность, результативность, система сбалансированных показателей (ВSС), ключевые показатели эффективности (KPI), управление по целям… Появление этой терминологии в практике управления предприятием свидетельствует о том, что современная компания испытывает острую необходимость в оценке результатов своей работы и работы своего персонала, нуждается в инструментах мотивации сотрудников к более качественному труду. Однако процесс внедрения показателей эффективности у многих менеджеров вызывает ряд опасений и сомнений, когда становится ясно, какой объем работы необходимо выполнить, чтобы все это заработало.

Давайте посмотрим на процесс внедрения показателей эффективности с практической стороны. Однажды автору статьи довелось быть свидетелем следующей ситуации.

Начальник отдела кадров инициировал внедрение KPI. Правление, выслушав 15-минутную пламенную речь специалиста по управлению персоналом, обсудило этот вопрос. В ходе обсуждения выяснилось, что для того, чтобы создать систему KPI, сначала надо создать систему сбалансированных показателей, на что уйдет много времени. Или надо приглашать внешних консультантов, что стоит недешево.

Результат обсуждения: инициатива хороша, но будет отложена до лучших времен, которые когда-нибудь наступят.

Но ведь работать надо сейчас, и хочется получать эффективные результаты работы как предприятия в целом, так и сотрудников в частности. Важно, чтобы работники выполняли свои рабочие задачи так, как этого требует от них компания.

И что же выбрать, как быть, если весь процесс долог и, по мнению многих менеджеров, очень непрост?

Давайте обратимся к терминам и определениям.

BSC (Balanced Scorecard) сбалансированная система показателей – это механизм, с помощью которого до персонала доводятся стратегические цели и задачи компании, факторы ее успеха.

Именно BSC позволяет создавать механизм воплощения стратегии в жизнь, поскольку она четко формулирует цели предприятия через ключевые показатели эффективности (KPI).

KPI (Key Performance Indicator RS) ключевые показатели эффективности являются измерителями достижения цели и характеризуют эффективность бизнес-процессов предприятия и отдельных сотрудников.

Внедряя систему сбалансированных показателей, компания, все ее подразделения и сотрудники начинают двигаться в одном направлении для достижения поставленных стратегических целей и задач.

Посмотрев на все это великолепие терминов с практической стороны, можно констатировать, что BSC позволяет создать предприятие, в котором результаты всех бизнес-процессов взаимосвязаны и каждый сотрудник четко понимает, что он должен сделать на своем рабочем месте для того, чтобы достичь общих целей предприятия. То есть перед нами есть и механизм (BSC), и средства его реализации (KPI).

Однако зачастую, увлекаясь глобальностью идеи по внедрению BSC, менеджмент организации начинает настолько же глобально оценивать показатели эффективности сотрудников. В результате работник понимает, что поставленные перед ним цели недостижимы, поскольку большая часть процессов, от которых зависит итоговый результат его работы, не находится в зоне его профессионального и функционального влияния.

Например, в одной компании были приняты KPI, единые для всех – достижение предприятием показателей по прибыли. В зависимости от того, какой процент прибыли был достигнут, все сотрудники предприятия либо получали свои бонусы и премии, либо не получали. Думаем, что комментарии излишни. Особенно понятно расстройство секретарей, администраторов, бухгалтерии…

Глаза боятся, а руки делают!

Посмотрим на примере, как можно сформулировать показатели эффективности для менеджера по подбору персонала так, чтобы они действительно мотивировали его на достижение результата.

Логика в разработке показателей будет достаточно проста.

Цель предприятия – достижение прибыли. И можно говорить о каких угодно вариантах высокой цели компании, но, не достигнув главного финансового результата, собственникам и акционерам предприятия будет не до высоких материй. Например, рабочая формулировка стратегии предприятия может звучать как достижение прибыли за счет предоставления рынку/клиентам качественной услуги/товара. Дальше можно создавать море слоганов, которыми пестрит телеэкран во время рекламной паузы.

Для начала посмотрим на отдел по подбору персонала.

Какие цели реализовывает он для того, чтобы предприятие решило свои стратегические задачи?

  1. Реализация стратегических задач предприятия за счет специалистов высокого уровня профессионализма, их знаний, умений и навыков.
  2. Привлечение персонала, способного решить профессиональные задачи, предусмотренные для должности с требуемым результатом, на вакантные позиции предприятия.
  3. Привлечение персонала, разделяющего ценности, цели и задачи предприятия.
  4. Привлечение персонала, мотивированного на решение задач предприятия.
  5. Привлечение персонала на вакантные позиции согласно срокам, отведенным на поиск новых сотрудников.

Пока остановимся на этом.

Теперь на первый план выходит непосредственный исполнитель этих задач – менеджер по подбору персонала.

Наша задача – замотивировать сотрудника для достижения целей подразделения. Но, как известно, если не наделить работника ответственностью за результаты труда, никакие высокие слова о том, что нужно реализовывать стратегию предприятия, значительного влияния не окажут.

Важно не только проинформировать сотрудника о стратегии компании, мере его вклада в общее дело и степени его ответственности за выполняемую работу, но и продемонстрировать, как именно выполнение задач может сказаться на общем благосостоянии отдельно взятого менеджера. Для этого на предприятиях и введены системы премий. Но если премию платить в качестве процента от общей прибыли предприятия или в виде фиксированной суммы, которая никак не зависит от качества результата работы сотрудника, то в первом случае сотрудник может продолжительное время не получать премию по не зависящим от него напрямую причинам и обстоятельствам, выполняя качественно свои задачи, а во втором случае регулярно получать ее не будучи результативным работником.

Наша задача – избежать подобных ситуаций.

Итак, мы определили задачи подразделения по подбору персонала, которое призвано, достигая результатов, способствовать достижению предприятием стратегических задач.

Теперь определим задачи менеджера по подбору персонала. Они практически повторяют задачи подразделения:

  1. Привлекать специалистов с требуемым уровнем профессиональной готовности к выполнению задач должности и достижению результатов. Проще говоря, искать и находить специалистов, способных решить профессиональные задачи.
  2. Искать и находить сотрудников, личностные особенности которых способствуют выполнению профессиональных задач с требуемым качеством (имеется в виду соответствующий уровень внимания, мышления, памяти, способностей, типа мотивации и т.д.).
  3. Привлекать специалистов, ценности и нормы жизни которых соответствуют ценностям компании. В этом случае ему должны быть созвучны корпоративные ценности: не укради, не обманывай, уважай, соблюдай и т.д.
  4. Искать и находить сотрудников с определенными личностными качествами, которые позволят им влиться в коллектив подразделения. Иными словами, они должны обладать высоким уровнем совместимости, срабатываемости, уметь вести себя в конфликтных ситуациях.
  5. Обеспечивать появление новых сотрудников в требуемые сроки.

Сузив задачи, оставим три:

  1. Привлекать требуемых специалистов, способных выполнять задачи предприятия
  2. Привлекать требуемых специалистов в плановые сроки.
  3. Привлекать требуемых специалистов в необходимом количестве.

Качество или количество?

Из списка задач становится понятно, что важно оценить работу сотрудника как с точки зрения качества выполнения задач, так и измерив количественную составляющую.

Начнем с более простой задачи – оценки количественных показателей.

  1. Выполнение планов по количеству требуемых специалистов.
  2. Выполнение планов по срокам выполнения заявок.

Более сложной задачей является определение качественного критерия.

Для разработки KPI, оценивающего качество работы, необходимо ответить на главный вопрос: как и когда мы сможем понять, что на предприятие привлечен специалист с требуемыми качествами?

Ответов в этом случае несколько:

  1. Если новый сотрудник прошел испытательный срок, то задачу можно считать выполненной качественно.
  2. Если сотрудник прошел зачетную процедуру по результатам адаптации с энным количеством баллов, то задачу можно считать выполненной качественно.
  3. Если сотрудник отработал в компании более года, то задачу можно считать выполненной качественно

Таким образом, результаты могут быть близкими или отсроченными, как то:

  1. Прохождение новыми сотрудниками испытательного срока.
  2. Работа на предприятии на протяжении определенного периода.

Необходимо помнить, что введение показателей обладает стимулирующим эффектом, и поэтому говорить необходимо именно о балансе показателей.

Если при формировании KPI для должности менеджера по подбору персонала мы оставим только количественные показатели, то сотрудники перестанут серьезно задумываться о качестве подбора персонала. Если же сделать акцент на качественных показателях, то пострадает, в первую очередь, скорость поиска специалистов.

Создаем баланс показателей

Баланса показателей мы можем добиться, присвоив им весовые значения. Здесь вам предстоит подумать, как распределить вес. Это во многом зависит от стратегических задач.

Приведем для примера два типа стратегических задач, стоящих перед компанией, и покажем, как могут распределяться весовые значения показателей в зависимости от целей (см. Таблицу 1).

Таблица 1

Глядя на Таблицу 1, становится понятно, что в первом случае, при открытии магазинов, главная цель – открыть их точно в сроки и принять в штат необходимое для их функционирования количество специалистов. При этом видно, что такая оперативность уже заранее предполагает риск оттока новых сотрудников на испытательном сроке, связанный с несоответствием части сотрудников требованиям должности, но, по всей видимости, компания идет на это сознательно. Пройдя первый этап – открытие магазинов, – она может изменить весовые значения коэффициентов согласно второму варианту.

Определяем периодичность

При определении частоты оценки необходимо учитывать:

  1. Среднюю продолжительность нормативных периодов подбора специалистов.
  2. Длительность испытательного срока.

Если по планам подбора персонала менеджер по персоналу обязан укладываться в сроки подбора до одного месяца, то можно смело оценивать показатели, касающиеся подбора каждый месяц. Но поскольку сроки чаще могут быть более длительными, мы предлагаем оценивать работу менеджера по подбору персонала, например, раз в квартал. В пользу квартальной оценки говорит и показатель по результатам прохождения испытательного срока новыми сотрудниками.

Как правило, за квартал у вас накопится обширная статистика по выполнению менеджером ежемесячных планов по подбору и результатам прохождения испытательного срока новичками.

Рассчитываем бонусы

Предположим, что у менеджера по подбору персонала существует следующая мотивационная схема совокупного дохода:

  1. Окладная часть – 50–60% совокупного дохода.
  2. Переменная часть в виде ежемесячного бонуса в размере 40–50% совокупного дохода.

Можно использовать несколько вариантов расчета. Приведем пример наиболее простого расчета (см. Таблицу 2).

Таблица 2

  1. Рассчитываем % выполнения по каждому показателю. Расчет производится по формуле (Факт/ План) х 100. По всем показателям у нас получится следующая картина:
    % выполнения Показателя 1 = 87%,
    % выполнения Показателя 2 = 67%,
    % выполнения Показателя 3 = 60%.
  2. Рассчитываем результирующее значение по показателю с учетом его весового значения. Расчет производится по формуле (% выполнения по показателю х на вес/100:
    Итоговый Результат по Показателю 1 = 26%,
    Итоговый Результат по Показателю 2 = 20%,
    Итоговый Результат по Показателю 3 = 24%.

Итого менеджером по подбору персонала план за квартал выполнен на 70% по всем трем показателям.

Если ежемесячный бонус менеджера составляет при 100-процентном выполнении плана 9 000 руб., то за квартал его бонус при условии выполнения им плана полностью должен составить 27 000 руб.

Наш менеджер выполнил план на 70%, соответственно, он получит бонус в размере 18 900 руб.

Рекомендация при расчете

Мы рекомендовали бы при разработке системы финансовой мотивации на основе KPI создавать несколько усложненную систему оценки результатов, при которой в случае выполнения менеджером по подбору персонала плана ниже определенного процента, например, ниже 60%, бонус ему не выплачивается.

Еще раз оговоримся, что предложенная система описана в качестве примера. Вы можете усложнить ее или создать другие условия расчета коэффициентов или показателей, например, введя уровни или коэффициенты выполнения задач.

Почему эта система может не работать?

Приведем некоторые варианты возможных причин (см. Таблицу 3).

Таблица 3

Как решить задачу командной работы менеджеров по подбору персонала?

Известны факты, когда постановка личных KPI для каждого сотрудника отдела по подбору персонала приводила к снижению уровня интенсивности профессиональных коммуникаций между ними, каждый думал только о выполнении собственных задач, становились неактуальными взаимопомощь и обмен важной информацией.

Изменить эту ситуацию достаточно просто. Введите для менеджеров бонус № 2 за выполнение задач отделом. Методика расчета аналогична уже приведенной нами.

Система KPI работает и приносит свою ощутимую пользу. Как и все методы, она небезупречна, но плюсов в ней явно больше, чем минусов, иначе она не стала бы столь популярной.

Надеемся, что наш материал поможет вам определить показатели эффективности для ваших менеджеров по подбору персонала.

Оценить статью
s
В избранное

Выбери свой вариант доступа

Получать бесплатные
статьи на e-mail
Подписаться на
журнал на почте
Подписаться на
журнал сейчас

Читайте все накопления сайта по своему профилю, начиная с 2010 г.
Для этого оформите комплексную подписку на выбранный журнал на полугодие или год, тогда:

  • его свежий номер будет ежемесячно приходить к вам по почте в печатном виде;
  • все публикации на сайте этого направления начиная с 2010 г. будут доступны в течение действия комплексной подписки.

А удобный поиск и другая навигация на сайте помогут вам быстро находить ответы на свои рабочие вопросы. Повышайте свой профессионализм, статус и зарплату с нашей помощью!

Для того, чтобы оставить комментарий, необходимо авторизоваться

Комментарии 0

Рекомендовано для вас

Полиграф в кадровой работе

Из статьи узнаете: что представляет собой исследование на полиграфе; как регламентируется его использование в российском законодательстве; в чем может быть польза от его применения работодателем, какие риски следует принимать во внимание; как сейчас складывается практика использования полиграфа в трудовых и связанных с ними отношениях. В вашем распоряжении – ​образцы формулировок в локальные нормативные акты и трудовые договоры, согласий на прохождение работниками и соискателями психофизиологического исследования с применением полиграфа и на обработку общих и специальных категорий персональных данных.

Как сохранить хорошие отношения после корпоратива

На службе по работе с персоналом (нередко совместно с отделом связей с общественностью, службой безопасности, юридическим отделом и пр.) лежит важная обязанность по организации корпоративных мероприятий. Как известно, одной из целей корпоратива является сплочение персонала, ликвидация потенциальной или уже существующей напряженности в коллективе. Особенно удачно это можно сделать именно под Новый год: праздник считается в России традиционно семейным, одним из самых любимых. Вот и коллектив предприятия хорошо поместить в теплую семейную обстановку. Но порой получается все с точностью до наоборот, когда именно после корпоратива работники делают неутешительное заключение: «Я думал, у нас нормальная контора, а у нас…». Рассказываем, откуда может проистекать такой пессимизм, что обычно служит ему причиной и на что обратить внимание, чтобы праздничное мероприятие запомнилось надолго позитивными эмоциями.

Как адаптироваться к работе после праздников

На последствия новогодних каникул жалуются многие работодатели. Их основная претензия заключается в том, что после праздников на рабочих местах сильно страдает дисциплина труда: работники тяжело включаются в трудовой процесс. Руководители организаций и кадровые службы задаются справедливым вопросом: что же сделать, чтобы праздники прошли для персонала без неблагоприятных последствий для трудового процесса, а работа после них началась наиболее эффективно? Даем рекомендации работникам и руководителям, чтобы после длительного отдыха все быстро и с новыми силами включились в работу.

Бесплатные российские сервисы видеоконференций

Несмотря на уход с российского рынка многих иностранных компаний, в том числе и сервисов для проведения онлайн-совещаний и встреч, нашим пользователям есть из чего выбрать. Знакомим вас с 6 популярными отечественными сервисами для проведения веб-конференций, перечисляем их основные функции, достоинства и недостатки. Сравниваем критерии их использования, чтобы вы могли выбрать наиболее подходящий вариант.

Составляем рекомендательное письмо

Чаще всего именно на кадровую службу возлагают обязанность составить рекомендательное письмо. О том, как правильно его написать, что предусмотреть в тексте, откуда можно позаимствовать фразы и какие именно, узнаете из статьи нашего автора.

Подводные камни проверки компетенций работников

В целях эффективного функционирования каждый работодатель желает, чтобы в его компании были только сотрудники с необходимыми компетенциями. Но что такое «компетенции работника»? Как их проверить (именно с точки зрения законодательства) и зафиксировать результаты (чтобы, например, в случае недостаточности компетенций сотрудника можно было уволить или же, наоборот, обоснованно повысить ему заработную плату)? Ответим на эти вопросы с помощью наглядных примеров из судебной практики. Среди прочего уделим внимание таким доступным работодателям инструментам, как установление испытательного срока и проведение аттестации. Про иные методы оценки компетенций тоже расскажем.

Как оценить капитал компании в лице ее сотрудников

Один из ключевых капиталов компании – ее сотрудники. Тем более сейчас, когда на рынке труда разворачиваются бои за квалифицированных и мотивированных специалистов. Понять, кто именно подходит вам, как удержать нужного сотрудника, помочь ему двигаться вперед, поможет грамотная оценка компетенций. Поделимся наработками компании и расскажем, как выстраивали этот процесс.

Тренинг общения: обучение, закрепление, обратная связь

Тренинг общения необходим не только тем сотрудникам, которые в силу профессии пересекаются с клиентами, но и тем, кому часто приходится общаться с коллегами. О том, как провести тренинг собственными силами, на что обратить внимание во время обучения, как установить контакт, заставить слушателей воспринимать информацию и правильно выражать свои чувства, а также закрепить новые навыки и грамотно отчитаться перед начальством о результатах тренинга – и пойдет речь в статье.