Тренинг общения необходим не только тем сотрудникам, которые в силу профессии пересекаются с клиентами, но и тем, кому часто приходится общаться с коллегами. О том, как провести тренинг собственными силами, на что обратить внимание во время обучения, как установить контакт, заставить слушателей воспринимать информацию и правильно выражать свои чувства, а также закрепить новые навыки и грамотно отчитаться перед начальством о результатах тренинга – и пойдет речь в статье.
Для hr-менеджеров, решивших стать внутренними тренерами, мы продолжаем публиковать методику проведения тренинга общения. Речь пойдет об этапах обучения, закрепления и обратной связи заказчику.
После активизации и проблематизации группа «разогрета», замотивирована и готова воспринимать новую информацию.
Этап обучения
В тренинге общения есть три учебных модуля:
- установление контакта,
- техники активного слушания,
- техники выражения чувств.
Обучение строится по схеме «информация – отработка – закрепление».
Сначала тренер рассказывает о контакте. Сюда входят следующие темы:
- контакт глазами;
- дистанция;
- невербальные характеристики общения (поза, жесты, мимика).
По окончании проводится ролевая игра на все группы навыков.
Установление контакта. Контакт
Перед практическими упражнениями ведущий делает информационное сообщение о значении контакта: «Цель любого общения – получить от собеседника какую-либо личную выгоду. Это может быть информация, согласие на покупку, что-то еще. Но мы не можем общаться, если человек к этому не готов. Поэтому будем учиться определять готовность собеседника к контакту».
После этого краткого сообщения тренер переходит к отработке.
Упражнение 1. Определение готовности к контакту
Ведущий говорит группе: «Давайте потренируемся определять готовность к общению. Один человек выходит за дверь. Когда он вернется, то должен будет внимательно посмотреть на группу и определить, кто из участников готов с ним общаться, а кто нет».
Доброволец выходит за дверь, а тренер предлагает одному человеку, по желанию, изображать готовность к общению, а всем остальным – демонстрировать неготовность. Кивать, говорить или еще как-то подсказывать – нельзя.
Когда участник угадает, тренер спрашивает: «По каким признакам вы определили готовность?» Участники обычно отвечают так: «Он смотрит в глаза, корпус тела развернут ко мне, руки не перекрещиваются и прочее». В упражнении предлагается поучаствовать следующему участнику, потом еще одному, как правило, до пяти человек.
Тренер акцентирует внимание группы на признаках. Это самая важная часть работы. Иногда ведущие записывают их на лист бумаги, чтобы они были перед глазами у участников группы. Обычно в конце упражнения накапливаются такие показатели контакта:
- взгляд в глаза, «теплый» взгляд;
- руки и ноги не перекрещиваются;
- выражение лица доброжелательное, улыбка.
Далее ведущий переходит к информации о взгляде. Как правило, для людей не всегда очевидна роль зрительного контакта: «Качество контакта напрямую зависит от того, смотрим мы на собеседника или нет. Смотреть нужно в глаза, но не все время. Постоянный немигающий взгляд вызывает у человека напряжение, поэтому действовать нужно так. В течение 5–7 секунд смотрим в глаза собеседнику, затем на мгновение отводим взор и снова возвращаемся. Во время разговора смотреть нужно в лицо, и не задерживаться взглядом на фигуре, руках и ногах».
Отработку этой информации можно обеспечить следующим упражнением.
Упражнение 2. Контакт глазами
Тренер предлагает разбиться на пары, встать или сесть друг напротив друга: «Молча смотрите друг другу в глаза по этой методике. То есть 5–7 секунд смотрим, затем отводим взгляд и смотрим снова. Начали!»
Упражнение выполняется в течение трех минут, а затем ведущий предлагает вернуться в круг и поделиться ощущениями. Обычно участники говорят следующее:
- если смотреть по инструкции, то трудностей не возникает;
- трудно смотреть в глаза незнакомому человеку;
- когда возникает чувство неудобства, то хочется отодвинуться от собеседника подальше.
После упражнения ведущий рассказывает о дистанции. Это можно сделать следующим образом: «Чтобы собеседник почувствовал к нам расположение, надо правильно выбрать дистанцию. Когда мы общаемся со знакомым человеком – другом, приятелем, коллегой, – нам хочется быть к нему ближе, поэтому расстояние между нами сокращается. В общении с клиентом или руководителем мы бессознательно увеличиваем дистанцию. Зона официального общения составляет около одного метра. Таким образом, в деловом общении нам стоит ориентироваться на такое расстояние.
Люди воспринимают сокращение дистанции как агрессию. Поэтому если вы резко подходите, а тем более кладете руки на плечи, прикасаетесь, то будьте готовы к тому, что человек замкнется и откажется иметь с вами дело.
Но верно и обратное. Если вы отодвигаетесь, стоите очень далеко от человека, то это воспринимается собеседником как нежелание общаться. Учитывайте это при разговоре».
Упражнение для отработки можно использовать следующее.
Упражнение 3. Выбор оптимальной дистанции
Тренер дает инструкцию: «Давайте разобьемся на две подгруппы. Рассчитайтесь, пожалуйста, на первый-второй. Первые номера, встаньте в шеренгу на середине комнаты и разойдитесь. Между вами должно быть столько пространства, чтобы махать руками, не касаясь друг друга. Вторые номера, встаньте напротив первых и медленно приближайтесь. Как только почувствуете, что эта дистанция оптимальна для контакта – остановитесь. Спросите партнера, устраивает ли его такое расстояние, если нет, то пусть скажет, что нужно сделать – отодвинуться или приблизиться».
Во время упражнения участники учатся выбирать дистанцию общения с учетом состояния собеседника. У них появляется чувствительность к небольшим изменениям мимики, жестам партнера. Участники обычно отмечают, что корректируют расстояния с учетом своих наблюдений: если партнер хмурится, перекрещивает руки или ноги – отодвигаются, когда улыбается и стоит в расслабленной позе, то придвигаются поближе.
После этого блока тренер должен рассказать участникам о значении невербальных компонентов общения: «В установлении контакта с собеседником люди обычно преувеличивают содержательную сторону общения. Если нам нужно чего-то добиться от собеседника, то мы его об этом просим. Но если он не готов к контакту, наше обращение остается без ответа.
Огромное значение имеет не содержание, а невербальная сторона общения. К ней относятся: мимика, поза, жесты, голосовые характеристики (громкость и тембр голоса, паузы). Первая реакция собеседника на нас – это реакция на наше невербальное поведение. Если мы нахмурены, взгляд исподлобья, руки перекрещены, то партнер воспринимает наше поведение как агрессию. Никто не хочет идти навстречу злому человеку. И наоборот, если на лице улыбка, глаза открыты, поза непринужденная, то добиться расположения легко. Мы научимся обнаруживать нежелательные формы поведения и будем сознательно вести себя так, чтобы вызывать симпатию.
Мы уже видели из предыдущих упражнений, что в общении участвует не только речевой аппарат, но и все тело. Корпус должен быть развернут к собеседнику. Так мы демонстрируем готовность к общению».
Инструкция тренера: «Давайте сделаем следующее упражнение. Разбейтесь на пары и разойдитесь по помещению так, чтобы вам было удобно работать. Встаньте спиной друг к другу и начните разговор на любую тему. Побеседуйте о вчерашнем фильме или о том, как вы делали покупки в супермаркете. Время выполнения задания – .
Теперь встаньте плечом к плечу в шеренгу и продолжайте разговаривать (также 3 минуты).
Встаньте друг напротив друга, продолжайте общаться (3 минуты).
Встаньте так, чтобы угол между вами был примерно 45 градусов и возобновите беседу (3 минуты)».
После обсуждения тренер говорит: «Поделитесь, пожалуйста, какие ощущения возникали по ходу упражнения, когда общаться было трудно, а когда наоборот – комфортно». Обычно участники говорят, что разговор «не шел» в положении спиной к спине, а наиболее удобной оказались позиции друг напротив друга, либо под углом в 45 градусов.
Тренер закрепляет информацию: «Для делового общения (на работе, с клиентами, партнерами) лучше всего подходит общение, когда собеседники стоят или сидят под углом в 45 градусов друг к другу. А когда собеседники уже хорошо знакомы, то можно общаться и лицом к лицу».
Большое значение имеют жесты и мимика. Инструктор обращает внимание на то, что во время разговора следует избегать:
- перекрещивания рук и ног;
- колющих, рубящих жестов;
- суетливых, ненужных движений;
- подносить руки к лицу.
Для собеседника все эти движения – лишняя информация, которая мешает составить о вас правильное впечатление. Движения рук и ног должны быть плавными, открытыми.
Для практики используют различные упражнения.
Упражнение 5. Немая сцена
Тренер предлагает участникам разбиться на пары или тройки. Каждая из подгрупп должна приготовить презентацию. Нужно изобразить сценку, не говоря ни слова. Возможны такие сюжеты: начальник отчитывает подчиненного, работник просит коллегу о помощи и т.д. Остальные участники должны угадать, что «изображено». Во время упражнения люди учатся пользоваться невербальными средствами общения, «считывать» информацию о состоянии человека по мимике, позе, жестам. Кроме «академического», познавательного эффекта, это действие помогает взбодриться.
В качестве закрепляющих действий обычно проводят две-три ролевых игры, в зависимости от того, сколько длится тренинг. Сценарии строятся вокруг темы «Контакт». Чаще всего это просьбы: попросить занятого начальника поставить подпись, убедить знакомого, чтобы он подождал с оплатой денежного долга, и другие подобные ситуации. Тема контакта в коммуникативном тренинге центральная, поэтому желательно, чтобы в роли активных игроков поучаствовали все.
Сначала лучше обыграть ситуацию, далекую от профессиональной деятельности, а затем перейти к сценариям, близким к работе.
Упражнение 6. Ролевая игра
Тренер озвучивает инструкцию: «Вы журналист корпоративной газеты. У вас задание – срочно взять интервью у генерального директора. Но попасть к нему можно, если позволит секретарь. Побеседуйте с ней и убедите ее организовать эту встречу».
Инструкция секретарю: «Ваша задача пообщаться с журналистом, и если вам понравится его поведение, то вы можете разрешить ему войти в кабинет генерального директора. Если нет – откажите. Ориентируйтесь на свои ощущения».
Скрытый мотив в игре на контакт обычно не вводят. После того как несколько человек попробуют себя в роли просителей, тренер останавливает ролевую игру и начинает обсуждение. Сначала спрашивает «секретаря»:
1) какие действия «журналиста» вызывали желание пойти навстречу, а какие – нет?
2) с кем понравилось общаться больше всего?
Как правило, говорит о том, что просящим мешали излишняя напористость, суетливые жесты, размахивание руками, нетерпеливость.
Тренер спрашивает у наблюдателей: «Какие действия помогали “журналистам” установить контакт, а что мешало?» Важно следить, чтобы соблюдался баланс обратной связи. Отрицательные высказывания должны составлять 40–50%. Если действовал неуспешно, то он может получить слишком большую порцию критики и решит, что не освоит техники общения. Поэтому, если отрицательных отзывов много, тренер должен спросить у наблюдателя: «Как надо было сделать?» То есть скорректировать ситуацию таким образом, чтобы были не критические высказывания, а рекомендации.
Техники активного слушания
Следующий учебный модуль посвящен техникам активного слушания. В самом начале тренер проводит упражнение, которое покажет, что участники не умеют слушать.
Упражнение 7. Испорченный телефон
Инструкция группе: «Пять человек выйдут за дверь и по очереди будут заходить в помещение. Я расскажу первому участнику задание, он передаст второму, второй третьему и так далее. Задача – передать сообщение как можно более точно от первого человека к последнему».
Первому участнику тренер говорит длинное сообщение, например: «Вам нужно отправить электронное сообщение Василию Васильевичу о том, что мы прекращаем сотрудничество с рекламным агентством “Креатив”, если Петр Петрович не позвонит вам в 11 часов и не скажет, что этого делать не нужно. Далее найдите информацию по поставщикам и сделайте отчет – кто из них в первом полугодии сделал самую большую разовую поставку. После этого свяжитесь по скайпу с нашим представителем в Барнауле и сообщите о результатах отчета. К обеду проследите за тем, чтобы все начальники отделов были готовы прийти на собрание к 16.00, когда Петр Петрович вернется в офис».
Можно составить и другой текст. Главное, чтобы он был достаточно сложным. Первый участник слушает, затем передает сообщение второму и так далее. Обычно до пятого доходит какая-нибудь одна фраза, часто искаженная, например: «Иван Петрович просил, чтобы ему выслали отчет к 16.00». В конце тренер спрашивает последнего игрока: «Скажи, что ты должен сделать?»
Дальше тренер сообщает о том, что упражнение можно было выполнить успешно, если применить техники активного слушания.
Пассивное слушание, это когда мы молча слушаем, что говорит собеседник, и изредка стимулируем его – киваем, поддакиваем. Такой способ бесед хорош, когда надо успокоить человека, дать ему выговориться. Простое поддержание контакта несет психотерапевтический эффект. Но в ситуациях повседневного и делового общения нужно уметь не только воспринимать информацию, но и запоминать ее. Как это сделать? Использовать техники активного слушания. Их три: вопросы, перефразирование и пересказ. Обратите внимание, в предыдущем упражнении не запрещалось задавать вопросов по условиям игры, но, как правило, никто не переспрашивает и не просит повторить.
Какие бывают вопросы? Открытые и закрытые. Открытые: что, где, как, почему. Закрытые предполагают ответ «да» или «нет». Вопросы помогают «уложить» сообщение в логические блоки, уточняют высказывания.
Один человек говорит фразу и кидает мячик кому-нибудь из участников. Тот, кто поймал, задает вопрос на эту фразу, говорит свою и передает эстафету. Начинает ведущий: «Когда я ехал на работу, то видел правительственный кортеж». Кидает мячик любому участнику. Тот ловит, спрашивает: «Кто был в кортеже? – и произносит свое предложение: – В обед я пойду в кафе». Бросает мяч другому.
Перефразирование – это пересказ своими словами. Он помогает выделить суть сообщения. Например, собеседник говорит нам: «Мне надоело, что начальство не замечает моих усилий, я тружусь как папа Карло, а взамен не получаю ничего». Мы отвечаем: «Другими словами, ты устал от работы». Перефразирование может звучать и как вопрос.
Пересказ – это повторение речи собеседника. При этом используются вводные фразы, такие как «если я вас правильно понял, то…» или «то есть…», «итак…». Например, собеседник говорит: «Я хочу, чтобы вы подготовили годовой отчет по прибылям и убыткам в разрезе центров финансовой ответственности». Другой отвечает: «Итак, вы хотите, чтобы я подготовил годовой отчет по прибылям и убыткам в разрезе центров финансовой ответственности».
Упражнение 9. Перефразирование и пересказ
Тренер предлагает группе разбиться на пары. Один участник начинает рассказ на любую тему, другой должен слушать, используя техники перефразирования и пересказа. Через пять минут участники меняются ролями. Затем все возвращаются в круг и ведущий задает вопросы:
- Трудно ли было использовать техники пересказа и перефразирования?
Иногда участники говорят, что техника выглядит неестественно и вообще не нужна. Ведущий должен их успокоить, сказать, что естественность придет с практикой.
- Какие действия слушателя стимулировали Вас к повествованию? Что мешало?
Ответы на эти вопросы очень важны. Тренер должен заострить внимание на помогающих и мешающих действиях при слушании. Многие ведущие записывают ответы на флипчарте, делают небольшую памятку. Особенно это касается действий, которые мешают слушать. Можно даже написать: «не перебивай!» (если рассказчики говорят, что это их раздражало), «не учи!» (если рассказывать мешали советы) и т.д. Такую памятку вешают на видное место, чтобы участники воздерживались от неправильных действий.
В качестве закрепления темы используют ролевую игру. Сценарий должен быть такой, чтобы исход игры зависел от того, насколько хорошо участники используют техники активного слушания. Варианты:
- выслушать человека, чтобы снять с него нервное напряжение, успокоить;
- понять скрытую потребность человека, используя техники слушания;
- запомнить большой объем информации.
Упражнение 10. Ролевая игра
Тренер обращается к группе: «Люди не говорят о своих истинных мотивах. Они скрывают их во время разговора. Чтобы понять человека, надо использовать техники слушания, тогда он постепенно раскроется. Представьте такую ситуацию. Вас вызывают к начальнику. Вы приходите к нему в кабинет, и он начинает выражать свое недовольство. Вам нужно понять, какова истинная причина его поведения. Кто желает поучаствовать первым?»
В этой игре в роли активных игроков должны побывать 5–6 человек. Для изучения техник подыгрывающему («начальнику») обязательно дается скрытый мотив:
- до вас дошли слухи, что сотрудник собирается уволиться, напрямую вы спросить не хотите (получится так, что вы верите слухам), поэтому нервничаете;
- вышестоящий начальник сделал вам строгое замечание, возможно даже, вас лишат премии, вам неуютно, поэтому вы вызвали подчиненного, чтобы переключиться.
Можно использовать и другие скрытые мотивы. Тренер должен дать установку подыгрывающему, чтобы он раскрыл истинные причины своего поведения, если ему понравится, как его слушают. «Подчиненные» должны использовать пересказ, вопросы, перефразирование.
После ролевой игры ведущий опрашивает подыгрывающего, наблюдателей и активных игроков.
Техники выражения чувств
Этот учебный модуль целесообразно использовать для обучения сотрудников, часто бывающих в конфликтных ситуациях. Это, как правило, руководители, менеджеры по продажам, менеджеры по работе с клиентами, операторы колл-центров.
Тренер рассказывает, что «всем часто приходится попадать в конфликтные ситуации, общаться с агрессивными людьми. Бывает трудно подобрать слова, чтобы сказать о человеке то, что мы думаем. Представьте себе такую ситуацию. Ваш коллега заметил, что вы допустили ошибку, быстренько побежал к руководителю и сообщил ему об этом. Как бы вы назвали такого человека при встрече?»
Участники обычно отвечают эпитетами «стукач», «шестерка» и т.д.
Тренер продолжает: «В конфликте использование обвинений, эпитетов и навязывание своего мнения только раздувает конфронтацию. Собеседник обвиняет в ответ, вы эмоционально взвинчиваетесь и ситуация выходит из-под контроля. Есть две формы обратной связи: Я-форма и Ты-форма. Ты-форма это обвинительные высказывания: ты неправ, ты плохой, ты не умеешь. Я-форма сообщает собеседнику о наших чувствах. Здесь используются такие обороты: «когда ты ошибаешься, я готов взорваться», «когда ты обвинил меня в некомпетентности, мне стало обидно».
Можно применять самые разные формы практических занятий. Например, дать задание для самостоятельной работы.
Упражнение 11. Преобразование фраз
Тренер раздает участникам одинаковые листки, в которых есть таблички с подготовленными высказываниями Ты-формы:
Справа участники должны вписать ответы, преобразовав Ты-форму в Я-форму.
Для закрепления этого учебного модуля используются ролевые ситуации:
- дать обратную связь недисциплинированному сотруднику;
- погасить агрессию недовольного клиента и другое.
Упражнение 12. Ролевая игра
Тренер: «Ваш начальник – тиран и деспот. Он допустил по отношению к вам несправедливость. Используя техники выражения чувств, дайте ему понять, что он не прав».
Подыгрывающий («начальник») ведет себя реактивно, в соответствии со своим состоянием. Скрытого мотива в ролевой игре не вводится. По окончании проводится обсуждение.
Этап закрепления
Когда все учебные модули пройдены, тренер проводит итоговую ролевую игру. В ней должны участвовать наиболее успешные участники. Они продемонстрируют поведенческие эталоны, которые останутся в памяти. В конце тренинга не нужна проблематизация, обнажение индивидуальных недостатков и фрустрация участников. Сюжет итоговой ролевой игры должен позволять продемонстрировать все знания и навыки, полученные на тренинге.
Вот обычные сценарии:
- собеседование при приеме на работу;
- попросить руководителя поставить подпись в документе;
- уговорить клиента совершить сделку и пр.
Упражнение 13. Ролевая игра
Тренер говорит участникам: «У вас есть интересный проект для руководства (запуск новой производственной линии, выход на новые рынки), вы хотите предложить его директору, но предварительно вам надо заручиться поддержкой начальника отдела маркетинга. Нужно его убедить. Проблема в том, что в прошлом у вас был конфликт и теперь между вами натянутые отношения. Поговорите с коллегой и склоните его на свою сторону».
В этой ролевой игре участникам придется применить навыки контакта, слушания и выражения чувств. Скрытый мотив лучше не вводить, ситуация и так достаточно сложная. Кроме того, участники должны относительно легко выполнить задание, а значит усложнять не нужно.
По окончании проводится стандартное обсуждение, но обратная связь должна быть положительной. То есть обращать внимание надо только на правильные действия участников.
В самом конце тренинга каждый получает индивидуальную обратную связь от группы. Инструкция тренера: «Один участник выходит за дверь, а вся группа проводит обсуждение и записывает на листке бумаги, какие особенности этого человека помогают общаться, а какие мешают. Положительных и отрицательных признаков должно быть поровну. Нельзя писать о внешних недостатках, возрасте и других вещах, не имеющих отношения к навыкам общения. Листочек отдайте мне. Так мы соберем каждому “чемодан”, с которым он покинет тренинговую группу. После этого я раздам листки с обратной связью, все их прочитают, но обсуждать содержание мы не будем. Можете задать уточняющие вопросы».
Обычно в «помогающие» особенности записывают следующее: улыбка, доброжелательное выражение лица, умение слушать. К мешающим часто относят конфликтность, агрессивность. Тренер не принимает участия в обсуждении.
Обратная связь заказчику
На подготовительном этапе мы проводили диагностику навыков либо анализировали работу сотрудников, чтобы правильно построить программу.
В конце тренинга проводим тестирование либо наблюдаем за работой сотрудников и сравниваем результаты до и после тренинга. Эту информацию мы и представляем заказчику (директору, начальнику отдела, руководителю службы персонала).
Кроме того, руководители любят запросить обратную связь от бизнес-тренера. Обычно их интересует профессиональный потенциал сотрудников. Как сообщить эту информацию заказчику?
Первое. Не надо говорить о конкретных ролевых ситуациях, в которых сотрудник выступал в качестве активного игрока. Руководитель, будучи не включенным в тренинг, не всегда понимает, почему обыгрывалась именно эта ситуация, а не другая. Лучше рассказать о поведенческих особенностях: в ситуации конфликта ведет себя так-то, в беседе с клиентом может сделать следующее.
Второе. Сообщать нужно в терминах преимуществ и недостатков. Их должно быть поровну. Например: хорошо умеет слушать, располагает к себе собеседника, но при этом скован и неуверен.
Третье. Тренер должен понимать границы своей компетентности. Руководители по результатам тренинга иногда принимают управленческие решения, поэтому спрашивают, можно ли повысить сотрудника в должности или нет. Не стоит давать категорических ответов, лучше дать характеристику в виде положительных и отрицательных качеств. Тренер не знает всех компетенций, которые необходимы для более высокой должности, поэтому судить точно не может.
