Когда в компаниях появляется тенденция к общему сокращению расходов, у руководства возникает соблазн начать именно с урезания затрат на персонал, например с уменьшения заработной платы либо разработки программы сокращения численности и/или штата работников. Но практика показывает, что подобный подход устарел. Автор, корпоративный психолог, описывая 6 стратегий выхода из кризиса, дает советы о том, какие затраты не стоит сокращать, а напротив, следует оставить в числе обязательных во избежание еще больших неблагоприятных последствий.
График жизненного цикла компании известен многим менеджерам (см. Рисунок). Неизбежный спад наступает всегда после достижения определенного «объективного максимума». В условиях отраслевого или общего экономического кризиса этот спад может происходить сразу более резко и интенсивно.
Рисунок. Жизненный цикл компании
Из приведенного графика видим: то, как будет существовать компания после начала спада, – дело грамотного управленческого решения. Могут быть выбраны, например, следующие стратегии:
- освоение новых видов деятельности, потенциально более прибыльных и востребованных экономикой, нежели ранее осуществляемые компанией (развитие вглубь);
- расширение территории ведения бизнеса, в том числе через создание сети филиалов и представительств (развития вширь);
- напротив, сокращение видов деятельности с сохранением наиболее прибыльных или сокращение территории ведения бизнеса;
- значительная, вплоть до полной, смена вида основного бизнеса;
- реорганизация путем слияния, присоединения, разделения, выделения или преобразования (последнее означает смену организационно-правовой формы хозяйствования);
- объявление компании несостоятельным должником (банкротом) с целью финансового оздоровления за счет привлечения внешнего управляющего;
- ликвидация компании как наиболее пессимистичный вариант развития событий.
Практика показывает, что от работодателя сотрудники наиболее часто ожидают «позитивной стабильности». Поэтому для них любая новизна в деятельности работодателя будет являться фактором, провоцирующим стресс. Соответственно, затраты на персонал следует оптимизировать таким образом, чтобы этот стресс был минимизирован, иначе оставшиеся после всех пертурбаций трудяги не будут мотивированы на то, чтобы работать эффективнее, а могут и проявить нелояльность руководству в ответственный для всей организации момент.
Изучим подробнее основные стратегии.
Стратегия 1. Развитие бизнеса собственными силами
Как было обозначено выше, решение развивать бизнес может быть принято как вширь, так и вглубь. Однако оба сценария означают для работников достаточно грустное положение дел: расходы на персонал будут сокращены, поскольку все средства необходимы «наверху» для того, чтобы наметить контуры новых масштабов бизнеса.
Тем не менее руководство организации должно осознавать: без проверенных, верных и компетентных кадров в новом развитии не обойтись. Даже если для развития понадобятся специалисты нового профиля, которых ранее в компании не было, все равно организация не может в одночасье превратиться в «новую компанию с новыми людьми». А значит, определенные затраты, способные повлиять на персонал, бесспорно следует сохранить.
Первое, что должны знать работники, – они все еще нужны компании. Более того, именно от них зависит конечный успех подобной перестройки. Следовательно, расходы на персонал следует направить на адаптацию работников к новым условиям ведения бизнеса.
Если развитие бизнеса происходит вглубь, с усилением роли новых, инновационных форм его ведения, то ключевую роль в работе с теми, кто в компании давно, может сыграть проведение информационно-обучающих тренингов о новых видах бизнеса, которыми планирует заниматься компания. Наверняка можно не тратить деньги на эти тренинги, а обойтись собственными силами. В организации точно есть высококвалифицированные профессионалы, которые сумеют логично рассказать и показать, в чем заключаются новые виды бизнеса для компании и какую прибыль и вообще выгоду, не только материальную, они принесут общему делу (и в какие ориентировочные сроки), а также обучить менее компетентных (пока!) коллег этим новым видам деятельности.
Автору довелось работать в ПАО «ВымпелКом» в годы дефолта 1998–1999 годов. Это был бесценный опыт присутствовать как раз при подобном развитии бизнеса вглубь. Помню эйфорию от того, как был разработан и запущен проект под названием «Коробочка» – первый в России массовый мобильный телефон, стоивший с подключением сумму в рублях, равную 49 долларам США. Это была настоящая революция! Само название имело двоякий смысл – комплект продавался в компактной коробочке, одновременно название отсылало к знаменитой песне «Ой, полным-полна коробочка», и у работников возникали мысли, что и «коробочка» с бюджетом корпорации скоро снова наполнится. А с какими одухотворенными лицами, с какими горящими глазами наши руководители представляли новый проект широкой общественности! Пожалуй, это были первые улыбки после страшного периода убыточности.
