Объясняем, почему традиционное обучение охране труда для начальников подразделений не подходит, на что необходимо обращать внимание, обучая их, и как это влияет на охрану труда в целом, помогает избежать ответственности и снижает сопутствующие риски. Поймете, какое обучение стоит выбрать на практике и почему оптимальным является комбинированный подход.
Показываем фрагмент программы обучения руководителей структурных подразделений в области охраны труда, который демонстрирует, к чему стоит стремиться при обучении охране труда начальников отделов, служб и т.п.
В большинстве российских организаций система охраны труда выстроена формально:
- назначены ответственные;
- разработаны инструкции;
- проведены обучения;
- ведутся журналы учета.
Однако, несмотря на это, несчастные случаи во многих из таких компаний продолжают происходить, а нарушения носят повторяющийся характер.
Традиционно причины таких ситуаций объясняются человеческим фактором: ошибками или недисциплинированностью сотрудников. Но более глубокий анализ показывает, что в большинстве случаев основным фактором риска становится не исполнитель, а его непосредственный руководитель.
Руководитель в системе охраны труда
Руководитель подразделения занимает ключевое место в системе управления охраной труда, поскольку именно на этом уровне происходит переход от формальных требований к реальному поведению сотрудников.
Его роль контролем не ограничивается, ведь он фактически определяет, как именно требования будут реализованы в ежедневной работе.
В рамках своей управленческой функции руководитель:
- организует работу подчиненных с учетом производственных задач и ограничений;
- распределяет задачи и рабочую нагрузку, влияя на уровень усталости и концентрации персонала;
- контролирует соблюдение требований охраны труда в процессе выполнения работ;
- принимает оперативные решения в условиях дефицита времени, ресурсов и производственного давления;
- расставляет приоритеты между безопасностью и результатом, часто в ситуациях конфликта целей;
- формирует практику реагирования на нарушения (игнорировать или системно управлять);
- задает поведенческие стандарты через личный пример.
Получается, руководитель выступает не просто исполнителем требований, а решающим звеном, который фактически преобразует написанные нормы в практическую модель поведения. Именно на его уровне происходит критически важная трансформация: инструкция превращается (или не превращается) в действие.
Практика показывает, что даже при идентичном нормативном регулировании отдельные подразделения одной и той же компании показывают различный уровень дисциплины, соблюдения требований, количества нарушений, производственного травматизма.
Это различие невозможно объяснить качеством локальных нормативных актов или уровнем обучения у работодателя. Его источник – управленческая модель конкретного руководителя. В одном подразделении нарушения фиксируются, требования соблюдаются как рабочая норма, безопасность воспринимается как часть процесса. В другом – отклонения игнорируются, приоритет отдается скорости и результату, требования воспринимаются как формальность.
Каждое управленческое решение руководителя прямо или косвенно влияет на уровень риска (см. Схему 1).
В связи с этим безопасность перестает быть функцией только службы охраны труда. По сути, это результат ежедневных управленческих решений, принимаемых на уровне подразделений.
Руководитель – это точка, в которой сходятся все элементы системы, в том числе нормативные требования, организационные процессы и поведение сотрудников. Именно поэтому он одновременно выступает и основным элементом обеспечения безопасности, и основным источником системных рисков (если не учитывает требования охраны труда).
Понимание этой двойственной роли является отправной точкой для построения действительно работающей системы управления безопасностью.
Схема 1. К чему ведут отдельные управленческие решения
Как руководство формирует риски
Влияние руководителя на уровень безопасности редко проявляется напрямую. Оно формируется через повседневные управленческие решения, как правило незаметные, но влияющие на ежедневное поведение сотрудников. Именно в этих решениях закладывается реальный уровень риска. Не в прописанных нормах, а в том, как организована работа, какие приоритеты заданы и какие отклонения считаются допустимыми.
Наиболее типичные факторы риска:
1. Давление на производственные показатели. Если ключевые показатели эффективности (KPI) ориентированы исключительно на результат (объем, сроки,...
