Как и любое организационное изменение, «приход» в компанию СЭД сопряжен с рядом трудностей в плане работы с персоналом. Нужно, во-первых, максимально сократить период неизбежного сопротивления, а во-вторых, обучить коллег работе в СЭД. Как это сделать? Мы привели распространенные типы реакции на новшество и методы преодоления негатива. Объяснили, как организовать обучение работе в СЭД (оптимальное время и место, ведущий, деление слушателей на группы, график обучения, как заставить на нем появиться, ход и методы обучения, что делать по его окончании). Примеры составлены на основе СЭД Directum.
Главное, что нужно уяснить рабочей группе по внедрению СЭД, – сопротивление организационным изменениям абсолютно естественно.
Чем более вовлечен в процесс руководитель организации, тем ниже уровень сопротивления работников, и наоборот. При всей своей занятости первый руководитель должен хотя бы симулировать интерес и время от времени показывать всем, что переход на СЭД – не блажь работников службы ДОУ, которым, кажется, нечем заняться на работе, а продуманное стратегическое решение, следы которого напрямую ведут в кабинет генерального директора.
Типов реакции на внедрение СЭД можно выделить не так уж и много.
1. Смирение и принятие. В норме эти качества проявляют большинство работников. Рано или поздно к ним придут все. Будущие пользователи понимают, что нравится им это или нет, но программа уже куплена, установлена и с условного «первого числа» всем предстоит в ней работать. Силы, которые менее сознательные коллеги тратят на тихую или громкую борьбу, эти работники весьма разумно бросают на изучение программы.
2. Громкое неприятие. Противники нововведения оттачивают на новой программе и тех, кто ее внедряет, свое остроумие и навыки диссидента. При этом внятно объяснить, что именно им не нравится, могут с большим трудом. Чаще всего никаких конкретных претензий и нет, а внешний негатив – продукт психологической реакции на новое и скрытых страхов, которые нужно проработать (об этом далее).
3. Скрытое неприятие. Представители этой группы игнорируют изменение столько, сколько могут, а потом прямо заявляют, что работать в новой СЭД не собираются. Для этого, в отличие от их коллег из предыдущего пункта, у них имеются нужная смелость, прямота и умение сформулировать свое «нет», а иногда и авторитет (и это худший вариант из всех возможных).
Компании, внедряющие СЭД, прекрасно знают, как бороться с сопротивлением работников у своих клиентов. Обычно они имеют собственные программы по преодолению этого сопротивления. Основа основ таких программ – принцип открытости.
Чем доступнее информация о нововведении, тем ниже уровень сопротивления персонала. Корень негатива у коллег в конечном счете всегда один: страх остаться без работы. С этим страхом нужно работать и постоянно объяснять, что СЭД не приведет к сокращениям, что никому не придется работать больше (скорее, наоборот), что научиться пользоваться программой совсем не сложно. СЭД никаких «непопулярных мер» с собой не принесет, а вот отказ от работы в ней – очень может быть. Эти истины нужно донести до каждого.
При внедрении СЭД периодические встречи группы внедрения с будущими пользователями строго обязательны. Хорошо, если на встречах будут выступать топ-менеджеры, то есть авторитетные для всех работников руководители. Можно организовать анонимный сбор вопросов, чтобы даже те, кто стесняется выступить на общем собрании, могли их задать.
Обратный эффект имеет атмосфера полной секретности, которой некоторые компании окутывают свои проекты. В этой атмосфере бесконтрольно разрастаются самые нелепые слухи, которые приводят, во-первых, к сильному неприятию нововведений, а во-вторых, к общему эмоциональному напряжению в компании, которое очень сильно сказывается на результатах работы.
«Клинический» случай – полное неприятие СЭД одним из топ-менеджеров. Это может дезорганизовать работу по внедрению программы в целом подразделении. Поэтому особенно важно заручиться поддержкой первого...
