Регламенты бизнес-процессов: разрабатываем и внедряем

Любая компания – маленькое государство со своими законами и порядками. Точнее, со своими устоями, а вот порядок как раз и приходится наводить «законами» – регламентами, инструкциями, распоряжениями и т.д.

Придя в новую компанию, сотрудник, как правило, в первый же рабочий день получает на руки кипу бумаг на изучение – регламенты по тем или иным процессам в компании. «Это Вам на ознакомление, – весело рапортует HR. – Сколько Вам нужно времени на прочтение?» Что ж, если человек пришел из крупной структурированной компании с отлаженными процессами, вопросов у него не возникает, он внимательно изучает документы. Но, к сожалению, встречаются люди, которые искренне недоумевают: «Зачем? Зачем переводить бумагу? Мир и его процессы меняются быстрее, чем вы успеете описать их! Работать можно и так».

Два лагеря, два кардинально противоположных мнения. Кто прав? Не берусь судить за все компании. Возможно, где-то есть «великие» фирмы, способные эффективно функционировать в условиях непрописанных стандартов, без четких границ и функционалов работников. Мне не довелось работать в таких организациях.

Опыт показывает: как минимум сложные и наиболее важные бизнес-процессы, в которых задействовано много людей, нужно регламентировать. Текучка кадров – это дополнительный аргумент за регламентацию. Тогда при замене специалистов будет проще обучать «новобранцев» и поддерживать бизнес-процесс в задуманном виде. Его правильная регламентация позволяет понять каждому участнику: кто, что, где, когда, зачем делает.

Алгоритм разработки

Мне не раз приходилось писать регламенты «с нуля» и корректировать существующие. В конечном итоге, проанализировав накопившийся опыт, пришла к тому, что при написании любого регламента необходимо пройти 7 шагов.

ШАГ № 1: Найти проблему

«О, да у меня куча проблем! – воскликнет практически каждый. – С какой начинать-то?» Начинать всегда с той, без решения которой невозможно дальше дышать свободно. Здесь по классике составляем список «необходимых регламентов» и определяем, где «болит сильнее», а где «еще можно подождать».

Для бизнеса любая проблема = рабочая задача.

Объясню на примере. Допутим, есть проблема – нет учета командировок сотрудников в 1С, периодически сталкиваемся с некорректным учетом потраченных в них денежных средств. Из наличия проблемы следует задача – научить менеджеров корректно оформлять командировки и отчитываться по ним.

ШАГ № 2: Определить «вход» и «выход» процесса

Наш процесс: Василий планирует...