О психологическом климате в организации задумываются редко, однако последствия от неблагоприятной обстановки могут быть катастрофическими. Это и низкая производительность труда, и появление групп «по интересам», и низкая управляемость сотрудниками. Для того чтобы наладить психологический климат, нужно проанализировать целый ряд аспектов. Как это сделать – читайте в статье.
В конце года многие компании проводят оценку работы организации. Одним из элементов, подвергшихся анализу, является климат в коллективе. Правда, экономический эффект от психологической работы с коллективом неочевиден, а hr-специалисты не всегда умеют доказать необходимость работы с сотрудниками. Менеджер по персоналу сначала должен показать руководству, как нездоровая атмосфера мешает организации, а затем уже приступать к работе по ее оздоровлению.
Что происходит в компании с плохим психологическим климатом
Мы не будем давать определения психологическому климату, так как любому человеку оно понятно интуитивно. Скажем лишь, что это совокупность отношений в группе, имеющая определенную эмоциональную окраску, которую всегда можно описать в нескольких словах. В некоторых организациях психологический климат напряженный, в других – дружелюбный, в иных – агрессивный. Нас интересует, каковы бывают последствия, когда в компании неблагоприятный психологический климат.
Низкая производительность труда
Как правило, любой человек прежде чем приступить к работе оборудует свое рабочее место – убирает со стола лишние предметы, протирает монитор, приводит в порядок инструмент. Этот ритуал помогает настроиться на нужный лад. Если на рабочем месте беспорядок, сотрудник нервничает, делает много лишних движений, работает хуже и меньше.
Привести в порядок нужно и взаимоотношения. Они должны быть такими, чтобы не мешать нормальному рабочему процессу. Что значит «не мешать»? В психофизиологии есть понятие доминанты. Доминанта – это устойчивый очаг возбуждения в коре головного мозга, который подавляет другие участки. На практике это означает, что поведение человека всегда направлено на какую-либо деятельность или объект. Яркий пример – влюбленность. Человек с любовной доминантой пишет стихи, не пьет и не ест, мечтая о предмете страсти.
Доминанта устойчива. Ее можно либо удовлетворить, либо создать новый очаг возбуждения. Доминанты бывают полезные и вредные. Полезные – те, которые создают высокую производительность, когда человек буквально влюблен в свою работу. Вредные, наоборот, отвлекают, направляют внимание на несущественные дела.
Когда на работе плохой психологический климат, у сотрудников появляются «плохие» доминанты. Если раньше их внимание было направлено на то, как лучше выполнить работу, то теперь они думают, как выжить в коллективе.
Руководство должно обеспечивать такой уровень отношений, чтобы у сотрудников формировалась доминанта на достижение целей организации.
Появление групп «по интересам»
В организации с плохим психологическим климатом возникает кризис ценностей. Когда в коллективе гармония, различия не замечаются, все трудятся в едином порыве, а к разногласиям относятся терпимо. Но если в компании климат нездоровый, начинаются взаимные придирки. Вчерашние приятели обнаруживают, что они разного вероисповедания или национальности, что у одного образование высшее, а у другого только среднеспециальное.
Как только люди начинают больше обращать внимание на различия, чем сходства, они объединяются с себе подобными. Вместо одного коллектива появляется множество группировок. Это может быть неформальное объединение автовладельцев или мам, а может быть просто группа несогласных с политикой администрации организации.
В компании по продаже автомобилей (сеть автосалонов) после смены руководителя резко испортились отношения в коллективе. Появилось несколько неформальных групп. Выходцы из Средней Азии (на станциях техобслуживания работали трудовые мигранты) составили самую многочисленную группу. За ними по численности шли жители российского кавказского региона. И еще одна группа образовалась из нескольких сотрудников, которые сожалели об уходе прежнего руководителя и представляли собой что-то вроде оппозиции действующему главе.
Неформальные группировки опасны тем, что они вносят в работу субъективные факторы и дестабилизируют бизнес-процессы.
Среднеазиатская диаспора отстаивала свои интересы. На работу брали только «своих», если кто-то нарушал дисциплину, то его выгораживали перед начальством, но наказывали в узком кругу. Таким образом, информация о дисциплине на местах до руководства и службы персонала не доходила.
Жители кавказского региона трудились в основном в отделе продаж. Они также стремились к однородности кадрового состава. Менеджеры по продажам договаривались между собой о том, какие скидки давать клиентам. Если нужной модели в салоне не было, то передавали покупателя своему человеку в конкурирующий салон и т.д.
Неформальные группы опасны еще и тем, что они снижают лояльность сотрудников к организации. Люди думают больше о своем маленьком коллективе, а...
