Регламенты – очень полезная вещь, которая представляет собой фактически основной инструмент/механизм и корпоративного, и административного управления. Очень хорошо, что служба делопроизводства будет иметь и вести реестр всех регламентов. В этот реестр необходимо включить:
- названия структурных подразделений и фамилии руководителей (и их заместителей, дублеров), ответственных за соблюдение регламента, за методическое руководство внедрением и применением каждого регламента, за организацию пересмотра регламента в установленные сроки;
- сроки / периодичность пересмотра;
- на кого возлагается контроль за исполнением / соблюдением регламента в целом.
Но на поставленный вопрос отвечать очень трудно, поскольку он связан с проблемами управления и управляемостью организации, за которые отвечает руководство, прежде всего – единоличный исполнительный орган. В управленческой литературе приводятся такие данные: эффективный руководитель организации должен заниматься управляемостью ежедневно и тратить на это 20–30% своего рабочего времени, причем имеется в виду, конечно же, не «ручное» управление по уже свершившимся фактам, а налаживание организационного порядка и контроль за его соблюдением.
В процессе постоянной настройки эффективного взаимодействия службы ДОУ с руководством организации все руководители служб ДОУ, которые стремятся к позиции управляющего документами, должны обратить внимание на главную функцию документа – правовую, функцию доказательства проведения деловых (управленческих) операций и транзакций (действий) в производственной деятельности. Руководители понимают, что такое «доказательный менеджмент», поэтому надо постепенно и последовательно формировать у руководства профессиональное понимание того, что только документы являются основанием для оценки экономического положения любой организации, которая проводится по следующим позициям:
- оценка капитала;
- активов;
- доходности;
- ликвидности;
- прозрачности структуры собственности;
- качества управления.
А оценка качества управления (в корпоративном управлении) осуществляется на основе анализа:
- управления рисками;
- состояния внутреннего контроля;
- управления стратегическим риском.
Только на основе документов производится как самооценка, так и внешний аудит организации. В подтверждение приведем несколько примеров:
Пример 1. Показатели оценки управления рисками
Показатели оценки управления рисками формулируются так:
- имеются ли внутренние документы по управлению основными рисками, в том числе операционными, технологическими, производственными, возникающими в текущей деятельности;
- имеются ли планы мероприятий на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, способных подорвать экономическое, финансовое положение организации, вызвать потерю возможности осуществлять производственную, технологическую, операционную деятельность;
- имеется ли распределение полномочий между органами управления, исполнительными органами, структурными подразделениями и сотрудниками, включая полномочия по управлению рисками (это значит, что должны иметься все положения о делегировании полномочий, порядок выдачи доверенностей, регламент издания распорядительных документов, положения о подразделениях и должностные инструкции);
- каков порядок мониторинга управления рисками;
- каков контроль рисков (риски рекомендуется выделять в любом административном или производственном / технологическом регламенте и назначать ответственных за выявление рисков);
- каков порядок информационного обеспечения всей системы управления рисками и каков порядок обмена документами о выявленных рисках.
Пример 2. Показатели оценки состояния внутреннего контроля
Перечислим показатели оценки состояния внутреннего контроля:
- есть ли контроль за распределением полномочий при совершении операций (принятии производственных и технологических решений); чтобы этот контроль осуществлялся, необходимы регламенты всех видов и типов – производственные, технические, технологические, управленческие / административные;
- по всем ли направлениям деятельности имеются внутренние документы (правила, регламенты, решения, приказы, методики, должностные инструкции и иные документы), на которых базируется внутренний контроль;
- осуществляется ли мониторинг основных направлений деятельности организации со стороны руководства и службы внутреннего контроля;
- составляются ли планы внутреннего контроля;
- рассматривает ли Совет директоров / коллегиальный орган управления соблюдение требований внутренних документов (в плановом порядке или по результатам проверок).
Пример 3. Показатели оценки стратегического управления
Пример показателей оценки стратегического управления:
- имеется ли Стратегия развития организации;
- определены ли в Стратегии основные / приоритетные направления деятельности организации;
- имеются ли политики реализации основных направлений деятельности;
- имеется ли план реализации Стратегии (бизнес-планы, планы развития);
- имеются ли внутренние документы, регламентирующие основные направления деятельности (в головной организации, в филиалах, представительствах; вот она – роль регламентов, правил, порядков и других локальных нормативных документов, которые должны распространяться вообще на все виды деятельности!);
- регламентируются ли в организации показатели оценки ее деятельности.
Для повышения роли регламентов в деятельности организации и для их «исполняемости» можно посоветовать применить два методических приема управляющих документами:
- Во-первых, разработать типовой маршрут обязательного согласования проектов соответствующих регламентов (производственных, технических, технологических, управленческих/административных), чтобы каждое подразделение, участвующее в согласовании, оценило свое участие в реализации алгоритма конкретного регламента, свою ответственность за результат, риски и свое участие в создании документов по данному регламенту, включая ответственность за предоставление доступа, хранение, обеспечение сохранности в течение установленного срока (и т.п. риски управления документами). Таким образом, согласование может способствовать эффективному взаимодействию подразделений и успеху внедрения регламентируемых процедур / алгоритмов.
- Во-вторых, в состав обязательных разделов любого регламента необходимо включить «Показатели оценки деятельности / реализации процедуры / алгоритма», чтобы сформулировать конкретные показатели оценки соблюдения регламента, например, с использованием тех показателей, которые применяются для оценки качества управления (перечислены нами выше в Примерах).
Вместе с руководством и службой кадров необходимо также проконтролировать, чтобы в положения о подразделениях и должностные инструкции руководителей организации были внесены такие же обязательные разделы – «показатели оценки деятельности». И в эти разделы сначала можно включить обобщающие формулировки показателей, например:
- количество выявленных фактов нарушений технических / технологических регламентов, допущенных сотрудниками подразделения (либо подчиненных подразделений), должно стремиться к нулю. Измеряется в % за определенный период времени.
Т.е. когда нарушений нет совсем, этот показатель равен 0%. Если они есть, то, зная общее число совершенных в СЭД за заданный период операций, регламентируемых данным регламентом, и количество допущенных нарушений, мы можем вычислить % допущенных нарушений;
- или % соблюдения административных регламентов сотрудниками подразделения – должен стремиться к 100%.
Т.е. тот же показатель можно сформулировать в позитивном аспекте как стопроцентное соблюдение каждого регламента каждым подразделением организации (или каждым сотрудником и т.п.).
Самое главное, чтобы показатели оценки были вписаны в общую систему мотивации, а руководитель понимал, что они поддерживают управляемость в организации. В этом случае регламенты являются эффективным инструментом управления, а управляющий документами (служба ДОУ) может в режиме регулярного менеджмента представлять руководителю сведения о степени соблюдения и фактах несоблюдения регламентов, порядков и инструкций, которые устанавливают правила документирования и делопроизводства. Можно будет направлять просто служебные записки о факте нарушения того или иного регламента (без комментариев и просьб) непосредственному руководителю, руководителю подразделения, отвечающему за регламент или контролирующему его соблюдение, в кадровую службу, в службу внутреннего контроля и т.п., в зависимости от типа регламента и его значимости для деятельности организации.
Желаю успеха в этой трудной управленческой работе!
