Дистанционная работа с точки зрения управления персоналом

Писатели-фантасты, изображая будущее, часто используют сцены, когда человек, проснувшись утром, не идет в офис или на производство, а садится в специальное кресло, надевает очки виртуальной реальности, перчатки и начинает свой рабочий день. При этом сама фабрика или контора находятся где-нибудь на другом континенте, а связь осуществляется с помощью интернета. Что ж, футуристические картины, похоже, начинают сбываться, поскольку работодатели все чаще задумываются о том, чтобы перевести сотрудников на «удаленку».

Как показала практика, дистанционные работники вполне неплохо трудятся, находясь дома или в другом месте. В настоящий момент среди удаленных сотрудников чаще всего встречаются программисты, дизайнеры, специалисты по веб-технологиям, маркетологи, бухгалтеры и специалисты по продажам.

Удаленной работе научились и специалисты сферы «Человек-Человек», где очный контакт имеет большое значение, – это рекрутеры и педагоги. Даже психологи и психотерапевты освоили удаленную работу – они консультируют клиентов, используя Skype.

В то же время работодатели не спешат осваивать технологию дистанционной работы. По состоянию на август 2016 года вакансии для удаленных сотрудников составляют на портале hh.ru всего 6 %.

Почему же руководители и собственники бизнеса так инертны в этом вопросе? Может быть, издержки на удаленную работу превышают возможный эффект? Попробуем ответить на эти вопросы.

Плюсы дистанционной работы

Существенный плюс для организации заключается в том, что работодателю не надо платить за рабочее место сотрудника. Аренда помещения для компании – дело хлопотное. И дело тут не только в размере оплаты. Прежде чем «запустить» работника в офис, нужно найти подходящее помещение, что само по себе непросто. Надо учесть, что здание должно быть в транспортной доступности, отвечать гигиеническим нормам, требованиям пожарной безопасности, да и вопрос престижа играет не последнюю роль. А потом еще надо правильно составить договор с арендодателем, учесть всевозможные подводные камни… Так что дистанционные сотрудники снимают с руководства головную боль. Но этим положительные моменты не ограничиваются.

По оценкам сервиса «Битрикс 24», каждый сотрудник, перешедший на удаленную работу и имеющий необходимое программное и аппаратное обеспечение, внесет свой вклад в экономику предприятия в размере 170 тыс. рублей за год за счет снижения расходов.

Высокая результативность

Народная пословица «дома и стены помогают», вероятно, права, потому что вне офиса люди трудятся производительнее. Эффективность работы сотрудников увеличивается на 10-30 %, если им предоставляется возможность работы из дома или удаленного офиса, – говорят исследования аналитической компании IDC Russia. Но за счет чего люди работают лучше?

Руководителям хорошо знакома ситуация, когда сотруднику поручают какое-нибудь дело, он весь день тянет резину либо имитирует бурную деятельность, а по окончании рабочего дня неожиданно «обнаруживает», что ничего не сделал, но пришло время собираться домой. Начальник при этом может только поругать, поскольку трудовое законодательство запрещает задерживать работника, если у него завершился рабочий день. К тому же если человек действительно весь день на глазах и вроде бы чем-то занимается, то и руководителю придраться не чему.

А вот у работающих на «удаленке» нет возможности отлынивать от работы. Имитировать бурную деятельность не перед кем, поэтому дистанционный сотрудник работает на совесть.

Второй момент связан с социальной психологией. В трудовом коллективе есть масса неудобств, не связанных непосредственно с работой. Большое место занимают, например, неформальные отношения, а проще говоря, интриги. Не все люди могут удержаться в коллективе – даже если человек профессионал, но его невзлюбили в отделе, он покинет компанию. Не секрет, что во многих организациях существуют своего рода кланы, где поддерживают только своих, а чужаков изгоняют. Таким образом, организации растят не только профессионалов, но и приспособленцев-паразитов, а они снижают общую результативность.

Снимается проблема поиска и найма персонала

Здесь есть несколько положительных моментов.

1. Нет географической привязки. Рекрутерам знакомо чувство разочарования, когда находят подходящего кандидата, но, к несчастью, проживающего в другом регионе. Компании могут позволить оплачивать жилье и перемещение разве что для топ-менеджеров, а что касается руководителей среднего звена или офисных специалистов, то приходится довольствоваться теми, кто живет рядом. Но удаленная работа эту проблему решает. Какая разница, где живет кандидат, если все, что ему нужно, это компьютер и телефон? Компания может нанимать любых специалистов в пределах своей страны или даже за рубежом.
2. Можно нанимать кандидатов редких специальностей. То, что организация не привязана к географии, означает не только быстрое закрытие вакансий. Преимущество здесь в том, что у компании появляются серьезные инновационные возможности. Не секрет, что бизнес многих организаций обусловлен географически. Это потому, что есть кадровая база – сотрудники, которые получили квалификацию на предприятиях региона. Но с развитием дистанционного труда можно осваивать любые бизнес-направления.
3. Можно нанимать людей, не подходящих для работы в офисе. Менеджеры по подбору «отсеивают» огромное количество кандидатов не потому, что те не подходят по профессиональным качествам, а из-за второстепенных факторов. Например:
   • кандидат-инвалид не может добираться до места работы;
   • кандидат обладает неприятной внешностью (к сожалению, это реальность, в компаниях существует предубежденность относительно людей с неудачной внешностью – лишним весом, дефектами лица);
   • кандидат не подходит по возрасту (как бы ни хотелось признавать, но возрастной стереотип в отношении кандидатов существует и у работодателей, и у менеджеров по персоналу).

Для дистанционной работы все вышеперечисленные факторы не важны.

«Уплотнение» рабочего времени

И еще один мощный плюс. Поскольку при дистанционной работе сотрудники находятся в разных часовых поясах, можно сделать так, чтобы компания работала круглосуточно. Теоретически организация способна работать в три смены, а значит, в три раза больше производить товаров и услуг.

Каковы недостатки?

Теперь о минусах. Они, безусловно, есть. То, что работодатели неохотно используют дистанционных работников, связано не с банальной инертностью, а с некоторыми отрицательными особенностями такой организации труда.

Нематериальные формы мотивации ограничены

Работники мотивируются не только заработной платой, но и другими, не менее ценными стимулами. Их привлекает имя компании, возможность профессионального роста, хорошие отношения в коллективе.

Начальники не только контролируют, но и оказывают психологическое воздействие. Руководители подбадривают, ругают, кого-то похлопают по плечу, кому-то улыбнутся. Благодаря таким малозаметным приемам у сотрудников формируется определенное эмоциональное состояние. Организация – это не стены, регламенты и компьютеры. Организация – это, прежде всего, люди и отношения.

Даже если начальник и подчиненный общаются каждый день, но не лично, а опосредованно – с использованием компьютерной видеокамеры, почты и мессенджеров, то теряется тонкая психологическая составляющая. Поэтому количество сотрудников, непрошедших адаптационный период, выше среди тех, кто работает удаленно.

Низкая ротация

Компании развиваются, в том числе благодаря тому, что в них происходят постоянные перемещения. Одни увольняются, другие идут на повышение, третьи переходят в иные подразделения. Это естественный процесс – люди учатся, приобретают новые навыки, открывают в себе личностные особенности и склонности, о которых даже не подозревали раньше. И вот тут-то дистанционные работники проигрывают.

Удаленному работнику продвинуться по карьерной лестнице сложней. Дело, видимо, в том, что таких людей воспринимают как «чужих», работающих временно. Все-таки очное присутствие сотрудника в офисе – определенный шанс на то, что его рано или поздно назначат на должность повыше. По карьерной лестнице двигают «своих, проверенных», а географическая удаленность увеличивает психологическую дистанцию.

Учебная проблема

С развитием интернет-коммуникаций компании все чаще стали обращаться к технологиям дистанционного обучения. Если учебный материал составлен качественно, компания экономит на преподавателях и бизнес-тренерах. Однако дистанционное обучение не всегда эффективно, особенно если речь идет об адаптации персонала. Первый месяц, когда сотрудник только-только осваивается на новом месте, определяющую роль играет наставник и непосредственный руководитель. Их задача заключается не столько в том, чтобы вооружить новичка необходимыми навыками, сколько оказать психологическую поддержку, ознакомить с неформальными нормами и правилами. При дистанционной организации работы момент адаптации полностью отсутствует.

Есть сложности и просто с профессиональным обучением.

Нет командной ориентации

На форумах и в чатах общение отличается от бесед в реальности. Не видя собеседника, люди с большей готовностью пишут резкие замечания, критикуют, делают больно, унижают. Ничего нового с точки зрения психологии тут нет: если мы не видим собеседника, то его для нас как бы не существует, ведь мы не воспринимаем его невербальных реакций. Удаленные сотрудники тоже относятся к своим коллегам с меньшей теплотой, чем, например, к друзьям или членам семьи. А это означает, что дистанционная работа мешает сплочению коллектива.

Командный дух не всегда нужен компании, а иногда даже вредит, но в целом лучше, если люди готовы поступиться своими интересами ради дела и коллег. Таким образом, дистанционная работа делает из сотрудников индивидуалистов.

Дистанционная работа подходит не всем

И, наконец, самый существенный минус – для удаленной работы нужны определенные условия. Лучше всего проиллюстрировать это примером.

Как организовать работу удаленных сотрудников?

Компании, принимающей сотрудников на дистанционную работу, нужно сгладить отрицательные факторы удаленного труда. Линейным руководителям эти сложности не всегда очевидны, поэтому служба управления персоналом должна взять вопросы организации на себя. Рекомендации здесь таковы.

Организация системы адаптации и обучения

Поскольку одна из главных сложностей для новичка заключается в прохождении этапа адаптации, то службе персонала нужно уделить ей особое внимание. Здесь возможны следующие варианты:

• выделение штатной единицы «менеджер по дистанционной адаптации», который будет поддерживать постоянный контакт по видеосвязи;
• назначение наставника по дистанционной адаптации непосредственно в подразделении, куда устроен новый сотрудник;
• прохождение адаптации непосредственно в организации.

Оптимальным будет, конечно, если удаленный сотрудник неделю-две проведет в компании. Эффект, который он получит там, не заменят удаленные мероприятия адаптации. Как вариант – можно собирать новичков в группы и проводить welcome-тренинги раз в одну-две недели.

Если же очная форма адаптации невозможна (например, нет денег на то, чтобы привозить сотрудников), то welcome-тренинг заменяется welcome-вебинаром, который проводит либо HR-менеджер, ответственный за дистанционную адаптацию, либо наставник подразделения.

Что касается адаптации, проводимой менеджером или наставником, то тут основное правило такое: чем чаще общение, тем лучше. Когда человек адаптируется в организации, то ему помогает не только наставник, но и коллеги. Он сам имеет возможность пройтись по помещениям, почувствовать «дух компании». А работая удаленно, новичок находится в своей квартире и для него организация – это человек, с которым он общается. Поэтому чем больше общения (даже если это мессенджер и телефон), тем лучше. На первых порах можно даже ограничить почтовые коммуникации, отдав предпочтение голосовому и визуальному каналам.

По окончании рабочего дня у удаленного сотрудника нужно обязательно спрашивать:

1. Какие у него впечатления от работы (трудно или легко)?
2. Как он отдыхает в процессе (выходит гулять, смотрит телевизор, занимается домашними делами)?
3. Во сколько он обедает и где?
4. Какие сложности возникали в течение рабочего дня? Какие есть в связи с этим пожелания?
5. Не мешают ли ему в процессе работы (члены семьи, шум за окном и т. п.)?

Организация системы контроля

Некоторые руководители и hr-менеджеры рассчитывают на то, что если они примут сотрудника на дистанционную работу и назначат хорошее вознаграждение, то человек будет трудиться сам по себе – сам спланирует, сам себя проконтролирует. К сожалению, это не так. Удаленного работника, так же как и обычного, нужно подталкивать и стимулировать.

Еще до того, как начался набор кандидатов, менеджеру по персоналу совместно с руководителями нужно решить, как будут контролироваться те или иные сотрудники. Контроль включает в себя определенные параметры.

1. Предмет контроля. Контролировать можно:
   • количество работы (объем работ в единицу времени, процент выполнения плана);
   • качество выполнения работы (удовлетворенность клиентов, соответствие продукции или услуг эталонам);
   • стандарты работы (скорость выполнения отдельных операций, выполнение инструкций и предписаний, стандарты обслуживания).
2. Периодичность контроля. Наблюдение за работой сотрудника может быть:
   • непрерывным и прерывающимся;
   • привязанным к определенным временным промежуткам (каждый день или час, каждый день, неделю и т. д.) либо стохастическим (контролируют время от времени, от случая к случаю);
   • привязанным к событиям (оценка по окончании работы, внезапная проверка и т. д.).
3. Форма контроля. Контроль может быть:
   • визуальным (наблюдение);
   • акустическим (прослушивание разговоров, бесед с клиентами);
   • письменным (в виде отчетов);
   • оценка результатов (проверяющий тестирует продукцию или услугу);
   • экзаменационным (проверка знаний или умений) и т. д.
4. Ответственный за контроль. Обычно контролирует работника непосредственный руководитель. Однако в случае удаленной работы реализовать полноценный контроль сложнее. В подразделении должен быть один или несколько специалистов (заместителей), отвечающих за взаимодействие с удаленными сотрудниками.

Организация обратной связи

Контроль – это еще не все. Чтобы сотрудники повышали квалификацию, нужна обратная связь. Она – необходимое условие обучение. Правда, организовать обратную связь часто не удается и в обычной, не удаленной практике управления. Не все руководители умеют рассказать, что их не устраивает в работе подчиненных. Большинство ограничивается критическими замечаниями. Но, работая в офисе, сотрудник хотя бы может догадаться по невербальным признакам, чем недоволен начальник (когда босс хмурится, поджимает губы). А в удаленной работе такой возможности нет.

Обратную связь удобно реализовать с помощью организационно-технических мероприятий.

1. Видеоконференции. Их удобно проводить один-два раза в месяц. Сейчас существует масса площадок для конференций в интернете. Удобство таких сервисов заключается в том, что в процессе беседы можно демонстрировать графические объекты – схемы, рисунки, обмениваться письменными замечаниями.
   Видеоконференции полезны:
   • для обсуждения типовых ошибок, которые допускают сотрудники;
   • поощрений выдающихся сотрудников;
   • обсуждения новых планов, проектов и пр.;
   • обучения новым продуктам, стандартам.
2. Видеообращения. Это видеоролики с записью выступления руководителей. Их целесообразно выпускать раз в два-три месяца. Содержанием видеообращения могут быть:
   • отчеты о проделанной работе за период,
   • информирование о планах компании,
   • поощрения отдельных сотрудников,
   • поздравления с праздниками.
3. Беседы с куратором. Человек, ответственный за контроль, должен всегда быть доступен для удаленного сотрудника. Круг обсуждаемых вопросов может быть самым широким – от психологических сложностей до ошибок в работе. Если сотрудник не выходит на связь, куратор первым инициирует контакт. Для бесед и обмена информацией можно использовать Skype, Viber, WhatsApp и другие программы.

Участие в жизни компании

Веревочные курсы и тренинги командообразования, столь популярные во многих компаниях, не всегда полезны. Во всяком случае, прямой выгоды от их проведения нет. Люди, конечно, весело проводят время, но их результативность не улучшается. Однако у командообразующих мероприятий есть мощный потенциал в работе с удаленными сотрудниками. Целесообразно время от времени приглашать всех, кто работает удаленно, в главный офис компании, или снимать помещение (на турбазе, в доме отдыха), чтобы сотрудники почувствовали единство во время соревнований, семинаров и тренингов.

Главная задача службы персонала при организации дистанционной работы – стереть границы между удаленным и офисным персоналом, а для этого как раз и предназначены командообразующие мероприятия.