Делегирование – это сложное искусство, которому можно и нужно учиться. Расскажем о том, что принято называть делегированием; какие дела можно делегировать, а какие – ни в коем случае нельзя. Выясним, что лучше – контролировать сотрудника или дать ему простор для творчества. Предостережем от ошибок, которые руководители чаще всего допускают при делегировании, и узнаем, как их не допустить.
Часто люди пользуются правилом «Хочешь сделать хорошо – сделай это сам», потому что пару-тройку раз серьезно обожглись, когда дали задание не тому человеку, или не так, как надо, и результат был именно тот, которого следовало ожидать, – провал. Но практика показывает, что эти провалы обоснованы: делегирование поручений или полномочий было проведено необдуманно, без анализа возможных последствий, а также должного контроля. Если бы все было сделано правильно, то и негативных последствий бы не было.
Традиционно считается, что делегирование – это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации 1. Однако делегируют не только руководители. Это могут быть и нижестоящие коллеги. Просто в таком случае чаще всего делегируются не полномочия, а какие-то задачи и поручения 2. Правда, возможно это только если у сотрудника есть право на то, чтобы перепоручить часть своей работы другому человеку.
Давайте разберемся в терминологии и для начала выясним, чем отличается делегирование полномочий от делегирования поручений (Схема 1).
Схема 1. Отличие делегирования полномочий от делегирования поручений
На практике нередко поручения постепенно трансформируются в полномочия, если, конечно, сотрудник с ними хорошо (или хотя бы удовлетворительно) справляется.
Причины делегирования
Можно выделить три причины, которые предопределяют необходимость делегирования:
1) ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, превышает его физические возможности и временной ресурс;
2) подчиненный способен делать какую-то работу или справиться с какой-либо задачей лучше, чем его руководитель;
3) не вся работа приносит одинаковую «прибыль» в единицу времени. Бывают длительные, но малорезультативные работы.
При подборе человека для делегирования стоит обращать внимание на то, сколько денег в час зарабатываете вы (или тот, для кого вы подбираете сотрудника) и сколько – тот человек, которому делегируют. Логично, что тот, кому делегируют, должен зарабатывать меньше, чем тот, кто делегирует. Таким образом, вы используете принцип разделения труда – вам не нужно самостоятельно заниматься рутинными...
