Организация после самоизоляции: рекомендации HR

Как найти правильную стратегию, чтобы не жалеть потом

Многие владельцы мелкого и среднего бизнеса столкнулись с непростым выбором – что делать? Закрыть бизнес или попытаться его спасти? Последствия пандемии и принятых решений придется испытывать еще какое-то время. Для начала перечислим несколько базовых вариантов, из которых руководители и фактические владельцы организаций делают выбор, а кадровые службы потом – воплощают решения в жизнь.

Итак, вот несколько основных стратегий.

1. Продолжать бизнес. Это, конечно, больше всего подходит для крупных корпораций и средних компаний, тех отраслей, которые мало затронуты кризисом (например, программистов можно сравнительно легко перевести на удаленную работу, а водителя самосвала – нельзя). Если у организации есть серьезный финансовый буфер, государственная поддержка или высокая прибыльность (маржинальность), спрос на работы, услуги или товар сохранен, то временные убытки можно пережить и потом восполнить.
2. Закрыть бизнес. Это – сложное управленческое решение. Но именно его рекомендуют тем, чьи убытки значительно больше прибыли, а финансовая подушка безопасности у бизнеса и его владельца отсутствует. В числе наиболее пострадавших – ресторанный бизнес, туристическая сфера и т.п. Необходимо тщательно подсчитать все плюсы и минусы, прежде чем принимать окончательное решение. Например, открыть небольшое кафе заново может быть значительно выгоднее, чем пытаться его сохранить любой ценой. Подумайте, что и кого вы теряете (опытный и лояльный персонал, оборудование, помещение в «бойком» месте, постоянных клиентов и т.д.). Можно ли как-то сократить потери? Скажем, вывезти оборудование на склад, а после окончания кризиса заново найти помещение, нанять персонал, привлечь новых клиентов и т.д. Необходимо сесть и тщательно просчитать (хотя бы в Excel) несколько возможных вариантов – сохранение бизнеса, закрытие бизнеса и другая возможная альтернатива. Какой из них лучше и какие риски в каждом? Это поможет принять не эмоциональное, а логическое решение. При этом важно учитывать, хотя бы приблизительно, расходы / доходы и сроки.
3. Искать альтернативные пути. Многие кафе и рестораны переключились на торговлю готовыми блюдами с доставкой непосредственному потребителю. Но для авиакомпаний или туристической организации такая стратегия не сработает. В некоторых случаях компании кардинально сменяли сферу деятельности, например начинали шить на продажу медицинские маски, запустили производство антисептиков и пр., но это проще сделать небольшим фирмам.
4. Применять «половинчатые» меры. Это когда бизнес не закрывается совсем, а лишь «сворачивается» до минимума. Как звери впадают зимой в спячку, так и бизнес уходит в вынужденный простой, при этом кто может, работает удаленно. Часть персонала увольняют – после кризиса многих будет легче набрать заново, чем содержать во время длительной остановки. Обычно всех сотрудников делят на три части: самые нужные, результативные (их оставляют), со средней трудоспособностью и с плохими результатами труда. В первую очередь увольняют тех, кто плохо работает, затем средних по трудоспособности, и стараются сохранить лучших, если обстоятельства позволяют. Хотя надо понимать, что сегодняшний кризис – это не обычная ситуация и многие ГИТ тщательно следят за увольнениями.

Конечно, такие стратегические решения кадровик не принимает, это – прерогатива генерального директора или даже учредителей компании. Но с отделом кадров могут проконсультироваться, запросить дополнительную информацию, особенно в части вопросов по персоналу. А когда решение будет принято, именно кадровикам нужно будет составлять документы и общаться с работниками, разъясняя и оформляя указания руководства, т.е. реализовать выбранную кадровую политику.

Что сказать сотрудникам, которых предстоит уволить?

Увольнять людей тяжело, особенно если они хорошо работали и в расторжении трудовых договоров нет их вины. Но и вашей вины ведь тоже нет. Не стоит брать на себя весь груз ответственности. Поддержите этих людей эмоционально. Разработайте памятку о том, что вы рекомендуете делать после увольнения и в какие сроки (встать на биржу труда, начать получать пособие по безработице, написать резюме, разместить его на соответствующих ресурсах). Если можете – дайте работнику хорошую письменную характеристику, пообещайте дать положительный отзыв новому работодателю, если он потребуется.

Типичная ошибка в подобных ситуациях: оттягивать увольнение до последнего, зная, что избежать этого не удастся ни в каком случае. Почему это – ошибка? С точки зрения бизнеса необходимо учитывать баланс расходов и доходов. Часто кадровик не в курсе того, во сколько обходится компании присутствие сотрудника в офисе. Вот некоторые составляющие:

• налоги и сборы;
• аренда офиса, склада и пр.;
• оплата услуг / ресурсов (электричество, вода, питание, телефония, интернет, периодическая замена оргтехники и иного оборудования) и т.д.

Если часть сотрудников ушла на дистанционную работу и компания смогла отказаться от офиса или значительно сократить его площадь (а значит – и стоимость затрат), то у нее больше пространства для маневра и шансов выжить. Чтобы заново открыться после кризиса, потребуются определенные финансовые вложения, и, если растратить все деньги до последней копейки, то открыться будет значительно сложнее. Есть такое устойчивое выражение: «Не надо отрезать животному хвост по частям». Это значит, что если радикальные меры неизбежны – не надо их откладывать в надежде: «Авось, пронесет». Да, людям будет тяжело. Наймите их позже, когда сможете начать набирать персонал после кризиса. Не обещайте того, что не сможете гарантированно сделать. Пусть лучше найдут другую работу и смогут кормить семьи, чем месяцами ждать задержанную зарплату и бояться, что никогда ее не получат.

Поблагодарите людей за то, что они работали для вашей компании. Доброе слово приятно, даже если «все плохо».

Точную фразу, которая подошла бы в 100% случаев всем и каждому, найти невозможно. Просто делайте свою работу. Не берите на себя излишнюю ответственность за то, на что не в силах повлиять. Если можете, посоветуйте растерянному и испуганному сотруднику, что делать, и некоторые люди вас за это по-настоящему поблагодарят. Ну и конечно, не говорите ничего лишнего, за что вас (или компанию) могут впоследствии привлечь к ответственности.

Надо ли возвращать всех сотрудников с удаленной работы?

После этой пандемии многое действительно изменится. Если руководство компании научилось работать удаленно, используя современные технологии (CRM, облачные сервисы, обмен данными, составление карты бизнес-процессов, систематизация хранения знаний в компании, удаленные совещания с помощью специальных средств дистанционной работы, различные специальные программы и т.д.), то в большинстве случаев часть сотрудников может продолжить работать из дома.

Некоторые фактические собственники бизнеса опасаются, что отсутствие «многолюдного» офиса плохо скажется на имидже компании. Однако, ощутив плюсы от того, что сотрудники перешли на удаленную работу (значительное сокращение непроизводительных затрат), многие работодатели не захотят снова переплачивать за то, чтобы сотрудник находился «на виду» в офисе. С другой стороны, и многим сотрудникам, попробовавшим удаленную работу «на вкус», она может прийтись по душе. У сотрудника уменьшаются затраты времени (что особенно существенно в крупных городах, таких как Москва и другие города-миллионники), на закупку одежды (она не так сильно изнашивается, т.к. ее не надо носить весь рабочий день, а можно надевать только на время видеосвязи). Очень важна возможность работать удаленно для тех, у кого маленькие дети находятся на дистанционном обучении, есть пожилые родственники, которых по каким-либо причинам нельзя оставить дома одних, и т.д. Поэтому если интересы работодателя и работника совпадают – замечательно. В то же время некоторая часть людей не может работать дома. В основном это – экстраверты, которым необходимы другие люди для общения.

Обсудите все с руководством и выработайте совместное решение. Скорее всего, часть сотрудников сможет работать дистанционно со взаимной выгодой как для работодателя, так и для работников.

Что делать с сотрудниками, которые вернулись обратно в офис?

За время вынужденной самоизоляции многие компании существенно продвинулись в области повышения эффективности труда. Если не говорить об автоматизации производства за счет использования труда роботов, то причины могут быть следующие:

1) удалось систематизировать и оптимизировать бизнес-процессы компании;

2) рядовые сотрудники и руководство внедрили СRM-системы, новое программное обеспечение и научились им как следует пользоваться;

3) работники во время самоизоляции улучшили свои навыки работы и компетенции (например, научились правильно ставить цели, планировать рабочий день, делегировать, мотивировать себя на работу и т.д.);

4) составлены новые документы для организации работы (регламенты, памятки, чек-листы, шаблоны и т.д.);

5) отработана и значительно улучшена система взаимодействия между сотрудниками (с помощью корпоративных чатов, форумов, социальных сетей, видеоконференций и т.д.);

6) были уволены бездельники, которые работали с низкой эффективностью, на их место пришли более трудолюбивые и способные сотрудники.

Если в вашей компании этого не произошло – самое время задуматься над тем, как это постепенно внедрять, чтобы догнать конкурентов, которые уже это реализовали.

Рекомендации работодателю сразу после окончания периода самоизоляции

Проводите короткие собрания. Люди во время самоизоляции соскучились по живому общению. Важно, чтобы у собрания была повестка, чтобы это не перерастало в «разговоры ни о чем». Вероятнее всего, эти собрания будет проводить не кадровик, а руководитель. Вы же можете предлагать темы для обсуждения.

Организовывайте «кружки качества». Это означает сбор, обработку и последующее использование в масштабах всей компании тех лайфхаков и наработок, которые придумали отдельные сотрудники. Желательно вознаграждать материально тех, чьи идеи оказались максимально полезными. Создавайте базу знаний предприятия, накапливайте в ней эффективные приемы. Это позволит быстрее обучать вновь набранных сотрудников впоследствии.

Оптимизируйте бизнес-процессы. Если за время удаленной работы выяснилось, что организация вполне успешно справляется без кого-либо или без чего-либо, серьезно подумайте, действительно ли этот бизнес-процесс или сотрудник вносят необходимый вклад в работу компании. Если это не так – подумайте, как избавиться от ненужного. Возможно, вам, наоборот, сильно не хватает какого-то отдела или специалиста. Иногда бывают дефицитные бизнес-процессы, самое время восполнить пробел, если он есть.

Тщательно считайте затраты и прибыль. Если раньше компания работала длительное время, не задумываясь о «мелочах», то после серьезного кризиса может выясниться, что экономия на них может быть очень существенной и полезной. Это не означает, что необходимо лишить сотрудников всех благ, которыми они раньше пользовались. Однако некоторые вещи стоит пересмотреть и изменить. По этому вопросу кадровику лучше обратиться за помощью к бухгалтерам, экономистам, финансистам.

Роль кадровика в процессе «шторма»

Скорее всего, изменения вызовут недовольство ряда сотрудников. Особенно – тех, кто привык получать зарплату, не особо для этого напрягаясь. Период кризиса стал для людей серьезным стрессом. Даже если с вашей организацией все в целом в порядке, вы не знаете, что происходит у сотрудников дома. Такой сильный стресс проходит не за один и не за два месяца, а наиболее пострадавшие отрасли экономики вообще могут восстанавливаться от полугода до года и даже более.

Ваша задача – быть посредником между персоналом и руководством компании. При этом вам важно уметь сохранять нейтралитет (даже если это кажется очень сложным или практически невозможным). Если вы на 100% будете лояльны только руководству компании – это тут же почувствуют работники и перестанут вам доверять. Если же вы займете сторону сотрудников, то это не понравится работодателю.

Собирайте информацию. Очень важно, чтобы вы не выдавали те сведения, которые необходимо держать в тайне. В то же время человек, который сам ничего не говорит, но хочет обо всем знать, вряд ли будет популярен в коллективе. Найдите «золотую середину», которая позволит вам быть в курсе всего, что происходит в организации. Установите контакты со всеми сотрудниками, особенное внимание уделите неформальным лидерам.

Ищите способы мягко разрешать конфликтные ситуации. Используйте знания конфликтологии:

1. Выясните, кто является сторонами конфликта.
2. В чем позитивное намерение каждой из сторон?
3. Чего каждая из сторон (конкретно) хочет? Можно ли это как-то совместить? Если нет – можно ли найти компромисс?
4. Выступайте посредником (медиатором) конфликта.
5. Если мирным путем разрешить конфликт не удается – используйте юридические возможности. Но делать это лучше только в крайних случаях.
6. Практический пример: сотрудники хотят, чтобы было «как раньше». Руководство после кризиса столкнулось с большими финансовыми проблемами и «как раньше» не может и не хочет. Кадровик компании за счет коммуникативных навыков находит способ примирить руководство и сотрудников. В отдельных случаях – уволить одного-двух недовольных, чтобы продолжать работать дальше.

Проблемы и их решение

Можно выделить несколько проблем, с которыми столкнулись кадровые специалисты при выходе персонала из режима самоизоляции.

Что делать, если у сотрудников много свободного времени

Такое может быть, если компании требуется какое-то время на то, чтобы выйти на прежние показатели. Если работодатель не хочет сокращать лишних сотрудников – им нужно помочь использовать свободное рабочее время с пользой.

1. Дайте людям небольшое послабление. После длительного отсутствия сложно сразу вернуться к максимальной эффективности работы. Первую неделю-две можно дать коллективу некоторое послабление (если объективно нет работы). Но объяснить, что это – временная мера, руководство заботится о них и вскоре ситуация выправится, появится больше работы, потребуется больше усилий и т.д.
2. Составьте список дел, для которых никогда не было времени или исполнителей. Часто это такие дела, как вбивание данных в CRM, обзвон старых клиентов, уточнение информации, оптимизация бизнес-процессов, составление чек-листов, регламентов, шаблонов и прочее. Если время свободное – мотивируйте сотрудников на то, чтобы заняться подобными делами, объясняя, как это поможет им в ближайшем будущем, когда хлынет поток клиентов. Важно, чтобы такая работа была действительно приносящей результат, а не процессом ради процесса.
3. Займитесь обучением персонала. Очень важно, чтобы обучение проходило не просто так и не для всех подряд, а только в отношении тех, кому реально оно необходимо (кадрового резерва компании), и в части тех навыков, которые дадут наибольшую отдачу. Чтобы выяснить, что это за навыки, можно провести ассесмент персонала, составить и утвердить план обучения у руководства, выделить на это определенный бюджет (без бюджета вы можете только подбирать и читать статьи в Интернете или собрать книжный шкаф из тех полезных книг, которые принесут сами сотрудники). Даже небольшой бюджет может позволить выписать профильные периодические издания, которые смогут читать сотрудники, чтобы быть в курсе важной профессиональной информации и регулярно получать готовые решения по работе, сэкономив время и силы и одновременно повысив квалификацию. Очень важно помнить, что компания, которая не может удержать сотрудников, превращается в «кузницу кадров» для своих конкурентов.

class=''

Что делать, если сотрудники работают «за двоих»

Иногда большие потрясения приводят к тому, что прежние задачи приходится выполнять с помощью значительно меньшего количества людей. Это сложно. Однако в ряде случаев – возможно. Дадим несколько рекомендаций, если вы столкнулись с авральной ситуацией.

1. Продумайте, какие операции можно было бы оптимизировать. Часто рядовым исполнителям не хватает креативности или знаний, и они долго и утомительно делают то, что желательно автоматизировать.
2. Можно ли что-то отдать на аутсорсинг за сравнительно небольшие деньги?
3. Если нельзя успеть сделать все – то чем можно пожертвовать с наименьшими потерями?

Задавая себе подобные вопросы, можно найти полезные решения. Очень часто они уже были найдены кем-то до вас. Не пытайтесь «изобретать велосипед», поищите готовые ответы с помощью опыта коллег, которые часто делятся им в профессиональных периодических изданиях.

Длительная работа в сверхштатном режиме (аврал) плохо сказывается на здоровье людей, как психологическом, так и физическом. Для нормальной работы нужно и то, и другое. Поэтому не стремитесь «выжать из людей соки и выкинуть», такой подход часто предлагается недобросовестными людьми. В краткосрочной перспективе он может показаться выигрышной стратегией, но в долгосрочной он приведет компанию к проигрышу. Даже если переработки в первое время неизбежны, желательно сделать так, чтобы они не стали дальнейшей системой работы. Это лишает людей мотивации, наиболее способные и талантливые сотрудники уходят, остаются только те, кому некуда идти.

Приведем пример. Простая стратегия: переводите ту или иную работу в деньги. Сейчас есть множество сервисов, где можно нанять фрилансеров на любую работу. Если вы используете финансового директора для переноски мебели при переезде в новый офис – то это не самая удачная мысль, даже если кажется, что таким образом компании удалось сэкономить некоторую сумму денег на услугах грузчиков. Просто подсчитайте, сколько стоит рабочее время финансового директора и обычного грузчика. Не стоит думать, что вы «все равно платите финансовому директору, пусть работает хоть как-нибудь». В дальнейшем такой подход может «аукнуться» потерей хорошего специалиста.

Что делать, если упала дисциплина

За время самоизоляции многие сотрудники отвыкнут вставать по будильнику на два часа раньше обычного (т.к. они привыкли выходить на работу в домашних тапочках – с дивана к компьютерному столу).

На перестраивание привычек обычно требуется 21 день. Поэтому напомните сотрудникам правила поведения на работе (при необходимости). А когда правила устарели – возможно, вам вместе с руководством стоит их обновить. Например, если сотрудники на «удаленке» могут работать в своем собственном ритме, не обязательно требовать от них подвигов по расписанию. Обращайте внимание на результаты, а не на мелочи.

Если же падение дисциплины становится тотальным и сотрудники перестают уважать руководство и установленные правила – тут не стоит ждать чудес. Меры лучше принимать незамедлительные, четкие и ясные. Желательно, чтобы они были прописаны в каком-либо регламенте или ином документе, с которым были бы ознакомлены все сотрудники компании, вовлеченные в регулируемый им процесс. Но тут важно наказывать тех, кто не соблюдает дисциплину сознательно, а не из-за независящих от них причин. Четкая и понятная система кнута и пряника обычно не вызывает лишних вопросов и хорошо работает.

В этой статье мы поговорили о возможных проблемах, которые возникнут после отмены режима самоизоляции. Вероятно, они обнаружатся не все сразу, а будут проявляться время от времени и на отдельных участках работы. Большинству кадровиков придется принимать тяжелые решения и порой делать неприятные вещи. А кризис – время, когда обостряются все проблемы профессии. Например, как человеку вам может быть искренне жаль кого-то из сотрудников, но как профессионал вы обязаны этого человека уволить, если он «не тянет», несмотря на его ипотеку, долги по кредитным картам и троих детей. Ситуация тяжелая и неприятная, но все проходит, пройдут и эти проблемы. Через какое-то время после кризиса ситуация восстановится. Если можете посодействовать хорошему сотруднику в поиске новой работы, например дать рекомендацию, сделайте это. Люди помнят добрые дела, и они рано или поздно к вам обязательно вернутся в виде чьей-то благодарности.