Разрешение конфликтных ситуаций в работе службы делопроизводства

«Конфликты – это нормально…
А их отсутствие – это достойно, приятно, разумно,
конструктивно, перспективно и гармонично»
Звёздный Ветерок

В бизнес-среде существует мнение, что необходимость обеспечения слаженной работы касается только тех подразделений, которые приносят максимальную отдачу в масштабах всей организации (например «продажи-маркетинг», «продажи-финансы»…), или подразделений, участвующих в проектной работе. Для них выстраивают стратегию внутренних коммуникаций, организовывают множество инструментов, позволяющих повысить культуру совместной работы, выводя ее на максимально эффективный уровень.

Вместе с тем вопросы грамотной коммуникации являются актуальными и для остальных подразделений, ведь любой сбой в данном процессе окажет негативное влияние. Оперативность бизнес-процессов – одно из ключевых преимуществ любой организации в современных реалиях. Коммуникативный сбой как минимум будет являться тормозом (а в некоторых ситуациях и якорем ☺). Поэтому так важно уметь избегать деструктивных конфликтов.

Служба делопроизводства по своему функционалу, как правило, взаимодействует со всеми структурными подразделениями организации, поэтому вопросы коммуникации для нее не менее важны. В процессе взаимодействия есть вероятность возникновения спорных, конфликтных ситуаций. И практика позволяет выделить некоторые основные факторы, лежащие в основе возможных конфликтов между работниками структурных подразделений и службой делопроизводства, причины их возникновения, способы решения и предупреждения. Об этом и поговорим в данной статье. Итак, разберем основные факторы на примерах из практики.

Работники структурных подразделений пытаются переложить часть своих функций на работников службы делопроизводства

Пример 1. Обработка документов в СЭД

На предприятии функционирует система электронного документооборота (СЭД). При подготовке исходящего письма на бумагоносителе за подписью руководителя предприятия действующая Инструкция по делопроизводству предписывает следующее распределение обязанностей между Автором (работник структурного подразделения, далее – СП) и работником службы делопроизводства (далее – СД):

Но в каждой организации (наверное) имеется работник СП, который в противовес правилам Инструкции по делопроизводству действует по-своему, апеллируя либо к невероятной срочности / важности своей миссии, либо по незнанию… либо по другим причинам.

И вот заходит такой работник в СД, протягивает ее специалисту уже подписанное письмо и требует его срочной регистрации и отправки. И берет работник СД это письмо, заходит в СЭД… а там нет даже РКК этого документа. Объясняет работник СД Автору письма, что регистрация невозможна без РКК и предлагает Автору выполнить эту функцию, возложенную на него локальным нормативным актом (ЛНА). Но Автор письма даже слушать не желает, что, оказывается, он должен был завести РКК в СЭД и подписать не 1, а целых 2 экземпляра письма на бумагоносителе, ибо 2-й нужен в обязательном порядке для хранения на предприятии.

Автора эта информация раздражает. По его мнению, он ничего этого делать не должен и не собирается, т.к. это чисто техническая работа и сделать ее может и должен работник СД.

Возникает конфликтная ситуация, работники спорят и вместо оперативности получают обратный эффект!

Каковы причины подобных ситуаций? Есть категории работников, имеющих свободный доступ к руководителю подразделения / предприятия, которые и пользуются этим при подписании проектов писем (иных категорий документов), особенно если они готовятся по личному указанию самого руководителя, особенно если это срочно.

В этой истории принципиально подписание документов руководителем напрямую, без процедуры согласования. Это право руководителя, которое обычно закреплено в ЛНА предприятия.

Но вместе с тем в ЛНА закреплены и процедуры подготовки документов, в частности исходящих писем, где утверждено распределение обязанностей участников процесса. И, если создание РКК письма в СЭД – это функция Автора проекта документа, значит, он и обязан ее создать.

Таким образом, требование работника СД вполне обосновано, а вот поведение Автора можно объяснить следующими причинами:

• работник СП (Автор) не знаком с правилами подготовки писем или
• работник СП знаком с правилами, но сознательно их нарушает. Он находит функцию заведения РКК утомительной / сервисной и искренне полагает, что это может (и должен) сделать работник СД… потому как «не царское это дело».

Практика показывает, что в основном состав таких работников (Авторов-нарушителей) стабилен. Это несколько человек, которые не часто готовят проекты писем. Бывают случаи, когда такой Автор однажды уже уговорил работника СД завести РКК письма вместо него (специалисты СД имеют права Администратора СЭД и возможность замещать в СЭД функции Автора) и потом это вошло в практику. Проблема может возникнуть потом, когда этот работник СД все же решил действовать по инструкции или его сменил другой, более принципиальный работник СД, не собирающийся «нарушать инструкцию».

Предлагаемый выход из подобных ситуаций:

1. Изначально необходимо обеспечить ознакомление всех причастных работников предприятия к правилам работы с документами (в частности, с исходящими письмами) – для этого ввести системный подход к процедуре ознакомления с ЛНА по делопроизводству.

В этой связи хорошо зарекомендовала себя практика, когда бизнес-процесс адаптации нового работника в обязательном порядке включает инструктаж в СД. Пример его реализации:

• Разработка электронной формы с перечнем функций работников СП в части работы с документами (см. 2-ю графу в Таблице 2).
• Данная форма включается в систему адаптации нового работника и на определенном этапе попадает для заполнения руководителю этого работника. Руководитель СП отмечает функции, которые будет выполнять работник в части работы с документами (выделены серой заливкой в Таблице 2).
• Далее заполненная таблица поступает уже работнику СД, проводящему инструктаж по делопроизводству. И он четко понимает (глядя на выделенные руководителем нового сотрудника строки = функции), с какими ЛНА необходимо ознакомить работника СП (это названия тех колонок, в которых стоит галочка в выделенных строках).

Для сложных многоступенчатых бизнес-процессов мы, помимо ознакомления с их описанием в ЛНА, разрабатывали на основе этих ЛНА Рабочие инструкции, где визуализировали суть и этапы процесса, распределение функций между его участниками:

• в облегченной форме,
• с применением графических изображений, алгоритмов.

Такой формат легче воспринимался и позволял новому работнику быстрее и точнее понять суть процесса, существенно повышая качество и комфорт адаптации работника.

Кроме того, каждый новый работник имел возможность получать оперативно консультацию работника СД в течение начального периода (1 месяц)

2. Механизм контроля в СД над соблюдением правил обработки документов. Введенные правила перестают действовать без контроля за их выполнением (иногда сотрудники нарушают правило, только чтобы проверить, а правда ли оно работает ☺).

Требование относится не только к работникам СП, но и к работникам СД. Ведь когда работник СД заводит РКК за Автора (или выполняет за него другую функцию), он оказывает ему «медвежью услугу», т.к. в перспективе это обязательно приведет к негативным последствиям.

Как может быть реализована контрольная функция?

Определяющую роль в этом играют работники СД, которые осуществляют контроль принимаемых документов (или выполняемых функций, например выбор маршрута согласования) от работников СП. Каждый на своем участке обязан ответственно и качественно выполнять контрольную функцию, возвращая документ на доработку в СП и не беря на себя функции работника СП. Это особенно важно для крупных предприятий, т.к. при большой численности работников хаос в данном вопросе может привести к многочисленным трениям / перебранкам между работниками.

Также важна роль и участие руководителя СД, т.к. в ряде ситуаций только статус руководителя может способствовать урегулированию. Важно донести до руководителей СП требования соблюдения их подчиненными правил работы с документами и достичь определенных договоренностей и понимания.

Четкое соблюдение правил работы с документами работниками СП во многом зависит и от статуса СД на предприятии. А это, в свою очередь, напрямую зависит от политики руководства предприятия в части делопроизводства. Поэтому так важно получить заинтересованность и поддержку именно со стороны руководства.

3. Ну, а если конфликт уже произошел, то хорошо зарекомендовал себя классический способ его решения, основанный на главном правиле разрешения конфликтов: эффективный способ разрешения конфликта тот, при котором выигрывают обе стороны.

Если трения по поводу заполнения РКК уже начались и Автор настаивает на заведении РКК работником СД, порядок действий следующий:

• чтобы не накалять атмосферу в моменте, работник СД имеет право однократно оказать помощь Автору и завести РКК в СЭД, при этом обязательно сделать четкий акцент на то, что это «акция доброй воли» исключительно в целях помощи и это единичный случай, а в следующий раз последует отказ и требование о соблюдении ЛНА;
• если ситуация с данным Автором повторяется и он опять настаивает, и ресурса убеждения у работника СД уже не хватает, он должен подключить своего руководителя. Разговор на этом уровне, как правило, ставит точку и приводит к договоренностям (необходимо убедить Автора, что правила едины для всех).
  В редких случаях и это не помогает. Тогда Автор гордо удаляется, грозясь скандалом. Тогда руководитель СД должен инициировать разговор с руководителем Автора. В подавляющем большинстве случаев после этого Автор приходит в СД только для того, чтобы уточнить, как заводить РКК в СЭД ☺.

Пример 2. Функция доставки документов в СП

Допустим, что на предприятии организован централизованный формат получения документов структурными подразделениями после их обработки в СД:

• в помещении СД организованы ячейки для документов СП и
• работники СП самостоятельно их забирают.

Но, как и в случае с РКК писем, находятся работники СП, которые считают, что они не должны тратить время на «такую ерунду» и требуют, чтобы работник СД доставил эти документы в СП. Имеют место долгие обсуждения на уровне работников-исполнителей, бывает, что доходит и до уровня линейных руководителей.

Причины таких ситуаций аналогичны Примеру 1. И, как правило, их корень в том, что когда-то, по собственной инициативе, из лучших побуждений, в качестве помощи работник СД занес документы в СП. Затем такая ситуация повторилась снова и снова ввиду установившихся межличностных отношений. Проблема в основном начинается при смене работников СД (например, ротация, увольнение или попросту отпуск). Работник СП начинает требовать привычного формата, а новый работник СД настаивает на утвержденном.

Решением в таких ситуациях в основном являлась эскалация на уровень линейных руководителей, при этом было достаточно однократных переговоров с указанием на утвержденный в ЛНА формат получения документов.

Для предупреждения подобных ситуаций необходимо прежде всего обеспечить выполнение утвержденного формата получения документов именно со стороны работника СД.

Задержки на работе по инициативе работников СП не превращайте в правило

Пример 3. Выполнение функций в сроки, не предусмотренные ЛНА

Имеют место случаи, когда работник СП требует, например, регистрации и отправки документа сиюминутно, причем в конце рабочего дня. Нередко это приводило к стычкам, т.к. работники СД имели нормированный рабочий день. К слову, даже если рабочий день в СД не нормирован, ситуация с системными срочными запросами (особенно по окончании рабочего дня) не является нормой и требует мер реагирования, т.к. приводит к сверхнагрузкам работников СД.

Сроки обработки документов в СД всегда закреплены в Инструкции по делопроизводству, в т.ч. для формата «Срочно». И если срочные запросы, поступающие в рабочее время, необходимо удовлетворить в течение утвержденного времени, то вопрос с запросами, близкими к окончанию рабочего дня, следует проработать, чтобы это не превратилось в норму.

Алгоритм решения проблемы:

• Руководитель СД проводит анализ для выявления СП, от которых поступают системные запросы на срочную обработку по окончании рабочего времени.
• Далее следуют переговоры с руководителями этих СП на предмет нормализации ситуации. Обычно это существенно улучшает ситуацию – «срочность» в конце рабочего дня становится редкостью.
• В моей практике был случай, когда изменить положение не представлялось возможным, и вероятность запросов на срочную обработку ближе к 18 часам оставалась актуальной. Тогда мы пошли на следующий шаг – было инициировано изменение графика работы одного работника СД:
• режим работы предприятия (и СД в частности) был установлен
  с 9:00 до 18:00;
• но режим работы одного из сотрудников СД изменили на 10:30 до 19:30 и обработка срочных запросов после 18 часов была обеспечена его силами, при этом остальные работники СД были справедливо избавлены от сверхнагрузки.

Перекладывание ответственности за ошибки при выполнении смежных процессов

Такие ситуации являются наиболее сложными и болезненными, т.к. процесс определения ответственного часто непрост и чреват конфликтами. Они могут возникать как между структурными подразделениями, так и внутри одного подразделения.

Пример 4. Документ направили на согласование не всем необходимым лицам

Инцидент: на подписание руководителю предприятия поступил документ, не корректно согласованный – не полный перечень необходимых согласующих лиц.

Первый, кому поступает претензия от руководителя, – это помощник руководителя. Далее следует разбирательство по вертикали, в результате которого получаем следующий сюжет:

1. Обязанность выбора корректного перечня согласующих возложена на Автора проекта документа (работник СП).
2. Ответственность за проверку корректности выбранного маршрута согласования в СЭД (который и предполагает перечень согласующих лиц) возложена на специалиста СД.
3. Ответственность за проверку документов, поступающих на подпись руководителю, возложена непосредственно на руководителя группы делопроизводителей и (по умолчанию) на помощника руководителя.

В вертикали ответственных лиц есть еще руководитель СД и начальник Управления, в которое входит СД, и, хотя они напрямую не являются участниками процесса подготовки почты для рассмотрения руководителем, их нельзя исключать из цепочки ответственных, т.к. вышестоящий руководитель лично отвечает за действия всей находящейся в его подчинении вертикали структурных подразделений и исполнителей.

«Кто виноват?» Он будет обязательно найден и наказан, т.к. дело касается непосредственно первого лица предприятия. Но вот кто им окажется… ответственность явно размыта.

Трения и разборки будут как между СД и СП Автора проекта документа, так и внутри каждого из этих подразделений. Уже на уровне возвращения ответственности снизу вверх от конкретных исполнителей к руководству достаточно сложно распределить меру ответственности. Единственное, что точно можно сделать – это четко проследить источник возникновения проблемы. Как правило, дело не в ошибках построения процесса, а в добросовестности выполнения функций на уровне непосредственных исполнителей. Очевидно, что в цепочке исполнителей от выбора перечня согласующих до поступления документа руководителю ошибку и/или халатность допустили все:

• Автор проекта не корректно выбрал маршрут;
• каждый из проверяющих работников либо ошибся при проверке, либо попросту не проверил.

Но сложность в том, что признание собственных ошибок и взятие ответственности за них – это свойство очень зрелых личностей. Поэтому, скорее всего, эти исполнители будут кивать друг на друга, ища оправданий для себя, чтобы «съехать» без ущерба.

В ряде организаций / подразделений со здоровым микроклиматом решение конфликта отработано так, что его никто не замечает (вопросы спокойно обсуждаются, решения принимаются совместно, противоречия легко и грамотно разрешаются). Там деятельность будет направлена именно на поиск и устранение проблемы.

Но в других случаях он (этот самый конфликт) может перерасти в настоящую битву. Ход событий во многом зависит от личностно-деловых качеств и профессиональных компетенций лиц, принимающих решения, морально-психологического климата в подразделениях и других подобных факторов. Может попросту «бомбануть» там, где уже идет «холодная война», тогда этот очередной инцидент могут использовать специально, чтобы «оторваться» на малоконструктивной миссии «поиска виноватого». Она имеет исключительно негативный оттенок, потому что сводится к перекладыванию ответственности постфактум. И, если переложить удается – негативный опыт не усваивается и ситуация с высокой долей вероятности воспроизведется снова.

Действительную же пользу принесет только объективный детальный анализ ситуации в реальном времени с прояснением ролей и отношений. Важно понять роль каждого для поиска объективного решения в целях предотвращения повторения ситуации.

Аналогичные ситуации могут произойти и на других смежных участках. Что можно предпринять для их предупреждения?

Чтобы не доводить ситуацию до коллапса, важно заметить слабые стороны заранее.

Там, где дело касается первых лиц предприятия, такие «косяки» будут наиболее болезненными, поэтому здесь исключительно важную роль будет иметь кадровый состав на участке проверки и подготовки документов для рассмотрения. Здесь не должно быть работников, чье отношение к работе позволяет, например, принять документ, не проверив его.

Как вариант, дополнительно можно рассмотреть следующее – четко прописать в ЛНА разделение ответственности и персональную ответственность на каждом участке, в т.ч. за качество предоставляемых на рассмотрение руководителю документов и санкции в случае нарушения. При этом правильно, если ответственный работник будет из числа непосредственных участников процесса. К проверке почты руководителю должен быть поставлен очень квалифицированный и ответственный работник уровня заместителя руководителя отдела.

* * *

Важно не избегать разрешения конфликтов (и таким образом – накапливать напряжение), а отдавать приоритет объективному детальному анализу, быстро и эффективно справляться с конфликтами и предупреждать их там, где на это хватает прозорливости. Если люди чувствуют, что вы стремитесь к справедливости (а не просто выгородить себя или «своих») и оптимизации работы (дальше все равно «плыть в одной лодке»), то шансы договориться возрастают. Разобранные в статье примеры свидетельствуют о том, что это реально!