Трансформация согласования распорядительных документов в макрорегиональном филиале телекоммуникационной компании

Игра в догонялки

В 2005 году ОАО «Уралсвязьинформ», правопреемником которого с 2011 года является Ростелеком, одним из первых в стране внедрило полнофункциональную систему электронного документооборота (СЭД). Все эти годы в процессе эксплуатации СЭД оптимизируется и развивается, в частности трансформируется процесс согласования распорядительной документации.

На момент моего прихода в сферу нормоконтроля в макрорегиональный филиал телекоммуникационной компании в ней был бумажный документооборот, и я была свидетелем процесса согласования документов «на бумаге». Это длилось недолго, но запомнилось крепко. Работники с кипами бумаг стремительно двигались по коридорам, разбегались по приемным руководителей, дежурили около кафе и даже возникали подобно официантам прямо у обеденного стола, подкарауливали коллег у дверей кабинетов и не только... Какие-то листы сканировались и их многочисленные образы срочно рассылались «по территориям».

Порой проявляемая избыточная целеустремленность означала – согласовать надо срочно. Процесс согласования распорядительных документов в компании с бумажным документооборотом напоминал игру в догонялки.

Порядок рождается из хаоса

Внедрение СЭД стало знаковым событием – начался переход к новым формам бизнес-процессов. СЭД позволила повысить прозрачность управления, в т.ч. чрезвычайно важным было радикальное изменение процесса согласования распорядительных документов. Оно стало осуществляться в корпоративной информационной сети, независимо от того, где находился работник – на рабочем месте или в командировке в другом регионе, благодаря созданию виртуальных рабочих мест во всех крупных подразделениях.

В то время трудно было даже представить, какую трансформацию переживет функция согласования в процессе эксплуатации СЭД.

На каком этапе проводить нормоконтроль

В самом начале внедрения СЭД возникал вопрос о том, куда целесо­образно поместить нормоконтроль:

• только перед согласованием,
• только после согласования или
• в обеих этих точках.

От двойного нормоконтроля отказались для экономии ресурсов и ускорения процесса. После этого выбирали между двумя оставшимися вариантами.

Если поместить нормоконтроль после согласования, то грамотный специалист-редактор читал бы окончательную версию проекта, в которой уже достигнут консенсус между согласующими. Но этот вариант тоже отмели, т.к. он меньше отвечал сути нормоконтроля, ведь он:

• наряду с проверкой проектов документов на соответствие правилам орфографии, пунктуации, стилистической грамотности, ГОСТ и корпоративным требованиям, верности изложения должностей, указания фамилий, имен, отчеств исполнителей в приказе/распоряжении
• выполняет и другую важную работу, которая у нас в организации существенным образом влияет именно на корректность согласования и подписания документа – нормоконтроль оценивает:
• целесообразность издания распорядительного документа (например, не обойтись ли письмом?);
• правильность выбранного маршрута документа, т.е. соответствует ли содержание документа выбранному виду/шаблону в СЭД;
• все ли необходимые руководители, помимо обязательно предусмотренных по данному маршруту, включены в согласование дополнительно;
• достаточен ли список рассылки документа;
• все ли необходимые документы присутствуют в виде вложений, в т.ч. приложения;
• соответствует ли заголовок к тексту проекта распорядительного документа заголовку в регистрационной карточке;
• имеются ли в наличии связанные документы и верно ли указан тип связи при ссылке на них (варианты: «изменяет», «изменяет и дополняет», «ссылается на», «отменяет», «отменяет с выпуском новой редакции»);
• нет ли дублирования в СЭД, когда один и тот же или похожий приказ/распоряжение заводится в СЭД исполнителями из разных структурных подразделений иногда из-за простой несогласованности, а иногда и умышленно из «политических соображений» (это происходит редко, но все же случается, потому отслеживать приходится).

В результате с самого начала нормоконтроль поместили только перед этапом согласования (см. Схему 1). Однако забежим вперед и скажем, что потом его добавили еще и в конец этапа согласования перед подписанием проекта – на эту светлую мысль нас натолкнула «сложная судьба» тех проектов, которые проходили через оформление листа разногласий.

Централизация нормоконтроля на уровне макрорегиона

Структуру компании по стране составляют не только макрорегиональные (внутри них региональные) филиалы¹, но и территориальные подразделения Многофункционального общего центра обслуживания (МФ ОЦО).

Было решено распорядительные документы формировать, согласовывать и подписывать в массиве каждого филиала/подразделения МФ ОЦО, но нормоконтроль делать централизованно на уровне макрорегиона. А проекты распорядительных документов, касающиеся определенного макрорегиона, также проходят нормоконтроль в макрорегионе (не отправляются в головной офис). Что это дает:

• хотя локация работников филиалов и МФ ОЦО может быть в разных городах, оформление инициируемых ими проектов унифицируется в соответствии с требованиями макрорегиона, и «лучшие практики» затем могут тиражироваться в масштабе всей компании;
• есть возможность отследить процесс развития в филиалах принятых в макрорегионе управленческих решений уже на стадии нормоконтроля.

Пока проект приказа или распоряжения не пройдет нормоконтроль, согласующие его не увидят. Зачастую на согласование поступает настолько видоизмененный в процессе правки текст, что он весьма отдаленно напоминает первоначальный вариант.

Нормоконтроль по своей логике входит в этап согласования, но мы его таковым не считаем: процесс реализован таким образом, что отклонение проекта документа на стадии нормоконтроля не засчитывается как круг согласования. Это очень важно для инициаторов проектов, которые могут тренироваться, обучаться, разбираться со своими по сути черновиками и не думать о том, сколько уже кругов согласования отсчитала СЭД. Здесь нормоконтроль выступает в роли тренера для инициаторов документов.

Что стоит параллелить

После того как нормоконтроль пройден, проект поступает на параллельное согласование. Но тут мы не сразу пришли к оптимальному варианту.

Изначально в компании было реализовано 2-этапное параллельное согласование:

• на первом этапе все проекты согласовывались директором департамента управления делами и директором департамента правового обеспечения;
• на втором – параллельно остальными участниками процесса.

Подобная практика очень быстро была отменена, и все согласования стали осуществляться параллельно в 1 этап. Более того, постепенно пришли к тому, что:

• директор департамента правового обеспечения не должен согласовывать все проекты распорядительных документов, ведь не все документы содержат юридические риски;
• директор департамента управления делами стал согласовывать не все проекты, т.к. он увидел, что нормоконтроль осуществляет опытный специалист, а лишнее дублирование не нужно.

Параллельность согласования тоже была усовершенствована в СЭД. Первоначально бытовало понятие «захват»: когда один согласующий открывал проект и работал с ним, его не видели другие. Доработка СЭД последовала оперативно – согласующие лица смогли работать с проектом действительно параллельно, т.е. одновременно.

Оптимизация СЭД вообще оказалась «пышно зеленеющим древом жизни» на фоне «сухой теории». В последующем стало понятно, в какую сторону развивать процесс согласования в связи с различными изменениями в организационной структуре, распределении функциональных обязанностей, ответственности и прав между руководителями, их заместителями и главным бухгалтером. Приоритетом стало ускорение бизнес-процессов.

Согласование в соответствии с гибкой матрицей

Маршруты согласования приказов и распоряжений выстраиваются в соответствии с Матрицей согласования (которая является приложением к ЛНА макрорегиона «Процедура подготовки, оформления и согласования проектов распорядительных документов с использованием СЭД»). При этом в каждом филиале есть собственная Матрица согласования, разработанная силами его специалистов, но согласованная со службой ДОУ макрорегионального филиала.

В Матрице «зашиваются» обязательные согласующие, которые автоматом подтягиваются в СЭД при выборе определенной разновидности распорядительного документа. При необходимости инициатор проекта документа может вручную вносить в СЭД в закладку «Согласование и подписание» регистрационной карточки (далее – РК) документа дополнительных должностных лиц помимо указанных в Матрице обязательных согласующих.

Проекты приказов по тематикам, не указанным в Матрице, оформляются с использованием «общего» шаблона «Приказ по основной деятельности», где инициатор самостоятельно определяет весь перечень необходимых согласующих лиц.

Матрица реализована в СЭД. Существует визуальный образ Матрицы и в виде таблицы Excel, которая размещается на корпоративном портале и доступна всем работникам – тут она всегда в актуальном состоянии, синхронном доработкам в СЭД. Ее можно распечатать, но тогда важно следить за ее соответствием актуальному электронному варианту (ведь это гибкий постоянно совершенствующийся продукт).

Актуализация Матрицы согласования зачастую происходит в сторону выбора свободного шаблона «Приказы по основной деятельности», а за риски отвечает автор проекта распорядительного документа.

Сроки и участники

Обратите внимание: в Матрице фигурируют в основном руководители высокого ранга, обычно заместители директора филиала и директора департаментов филиала.

Мы установили внутренним нормативным документом сроки, в которые должен был уложиться каждый круг согласования проекта приказа/распоряжения в зависимости от его объема (с учетом приложений к документу):

• объем от 1 до 6 листов – в течение 2 рабочих дней;
• объем 6 листов и более – в течение 5 рабочих дней.

При получении проекта распорядительного документа на согласование руководитель выполнял его самостоятельно или, при необходимости, направлял на внутреннее согласование работнику своего подразделения.

Вначале было «без права на ошибку»

Изначально в описание процесса согласования были включены 2 правила, которым нужно было следовать неукоснительно:

• недопустимо отклонение согласующим проекта распорядительного документа только с целью включения в перечень согласующих своих подчиненных (это правило осталось неизменным);
• если у согласующего имеются замечания к проекту документа:
• он отклоняет его с обоснованием своего решения,
• в результате проект дорабатывается инициатором и
• потом опять идет на нормоконтроль и ко всем согласующим лицам на следующий круг согласования (именно этот постулат, не дающий инициатору «права на ошибку», был позже изменен кардинально).

Таким образом, изначально у согласующего был небольшой выбор:

• согласовать проект документа, если замечания отсутствуют;
• отклонить, если замечания имеются.

Ситуация иногда принимала абсурдный характер. Например, профильный руководитель вместо изучения проекта по существу (в рамках своей компетенции) занимался расстановкой знаков препинания. Такой руководитель (как правило, неопытный) отклонял проект из-за ошибок в орфографии и пунктуации, и приказ/распоряжение после внесения таких правок поступал на полный повторный круг согласования всем согласующим лицам. Поскольку число таких кругов могло теоретически равняться числу согласующих, это было крайне неудобно. Инициаторы проектов стали придумывать «обходные пути» и нашли вариант:

• пройти полный круг согласования: дождаться согласования и отклонения всеми согласующими, т.е. собрать все резолюции;
• затем по всем отрицательным резолюциям отработать правки и снова перезапустить проект на согласование.

И это тоже было неудобно по крайней мере по 2 причинам:

• новый вариант текста мог не устроить кого-то из согласующих, следовательно, процесс вновь принимал негативный оборот (опять «всей толпой» согласующие должны были проверять проект на 3-м и последующих кругах согласования);
• при значительном списке согласующих процесс существенно затягивался. Обязательных согласующих («зашитых» в выбранный маршрут) невозможно было удалить из последующих кругов согласования, как нельзя было исключить и руководителей, дополнительно вручную включенных исполнителем в первичное согласование проекта – они «дружно» вынуждены были проходить все круги.

Тогда отдельные сотрудники начали искать пути обхода процедуры согласования в СЭД – пытались сначала доработать проект документа вне системы, а уже «чистый» документ запускали на согласование в ней, только чтобы зафиксировать одобрительные визы. Вне СЭД рассылали проект по «электронке», всех обзванивали, собирали предварительное заключение, т.е. процесс «вставал на костыли». При этом по кругу такого «неофициального» согласования иногда пускался не тот файл, который прошел нормоконтроль и часть согласования, а первоначальный вариант инициатора либо, что еще хуже, промежуточный вариант одного из согласующих лиц.

В результате назрела необходимость в создании в СЭД удобной схемы разрешения разногласий.

Ввели возможность согласования с замечаниями и внутреннее согласование

В той ситуации мы занялись совершенствованием нормативной базы: «Порядок согласования распорядительных документов» трансформировали в «Процедуру подготовки, оформления и согласования проектов распорядительных документов с использованием СЭД», существенно расширив описательную часть алгоритма действий в различных ситуациях, в частности при разногласиях в процессе согласования. Было введено понятие «Согласовано с замечанием», описан порядок оформления листа разногласий, а в СЭД осуществлена соответствующая доработка.

Согласование с замечанием отличалось от отклонения тем, что после такой резолюции проект поступал на согласование на следующем круге не всем участникам, как это происходило при отклонении, а только тому, кто согласовал, но имел замечание.

Мы ввели такое правило: инициатор не может направить на согласование проект и руководителю, и его подчиненному (например, директору департамента и начальнику подчиненного ему отдела) – нормоконтроль это не пропустит. Но если такой директор понимает, что ему необходимо мнение своего подчиненного, то он сам может ему направить проект на согласование, которое в этом случае называется внутренним согласованием. А вот учитывать мнение своего подчиненного руководитель может по-разному  – у него развязаны руки:

• руководитель может согласовать проект:
• без учета мнения внутреннего согласователя,
• с учетом мнения внутреннего согласователя (в этом случае резолюция подчиненного копируется основным согласующим и считается его резолюцией);
• отклонить проект:
• без учета мнения внутреннего согласователя;
• с учетом мнения внутреннего согласователя.

Лист разногласий

Если у согласующих претензий к проекту нет, то он направляется на подписание соответствующему руководителю (см. строку 1 в таблице из Примера 3). Это как раз самый простой вариант, который получается не всегда.

Если после прохождения финального² круга согласования (все согласующие нажали соответствующие функциональные кнопки) есть не только положительные визы «Согласовано», но и хотя бы 1 виза «Отклонено» или «Согласовано с замечаниями», то инициатору в раздел «Входящие» автоматически поступает задача «Оформление листа разногласий» (см. строку 2 в таблице Примера 3).

Если инициатор соглашался учесть замечания согласующего, то помимо заполненного листа разногласий в регистрационную карточку (РК) документа инициатор вкладывал лист учета замечаний и отредактированный проект документа. Ответственность за корректность внесения изменений несет инициатор распорядительного документа. Далее он направлял этот комплект на «Подписание листа разногласий» тем лицам, которые имели замечания к проекту.

Однако при наличии в листе разногласий колонки «Согласованная редакция» нет необходимости дублировать ее в еще одном документе – листе учета замечаний – от которого вполне можно отказаться.

В Примере 4 мы показали вариант листа разногласий, где позиции каждой стороны удобно указать в отдельной колонке. Но возможна ситуация, когда много подразделений предлагают каждое свою формулировку одного и того же пункта (их может быть хоть 3, хоть 5 и т.д.), тогда в листе разногласий лучше создавать единую колонку «Позиции сторон», где все они перечисляются (см. «1» в Примерах 4 и 5).

Если инициатор не соглашался с замечаниями и отказывался внести их в разрабатываемый им проект, то он оформлял лист разногласий без заполнения графы «Согласованная редакция», добавлял файл с проектом листа разногласий в РК документа и отправлял его по маршруту на этап «Подписание листа разногласий».

Лист разногласий должен быть подписан в СЭД:

• руководителем структурного подразделения инициатора (или лицом, его замещающим, должность не ниже уровня директора департамента) и
• руководителями подразделений (уровень не ниже директора департамента³), не урегулированные претензии которых включены в лист разногласий (они ставили визы «Отклонено», «Согласовано с замечаниями»).

Лист разногласий должен содержать однозначный, не допускающий различных толкований проект решения по каждой формулировке, к которой возникали вопросы у согласующих лиц.

Если нормоконтроль пропускал лист разногласий дальше, документ автоматически переходил на этап «Подписание листа разногласий» и в течение 2 рабочих дней должен был быть подписан.

Если на этапе «Подписание листа разногласий»:

• хотя бы один согласующий директор его отклонил, то документ поступал на этап «Исправление листа разногласий»;
• если все с ним согласны и подписали лист разногласий, то проект документа переходил на этап «Подписание основного документа». Каждый согласующий директор свое положительное решение мог отразить в СЭД одним из 2 способов (выбранный вариант фигурирует в ячейке, отмеченной «3» в Примере 4):
• «Согласовано. Позиция изложена верно» или
• «Согласована существующая редакция проекта документа. Замечания сняты».

 Однако юристам тут доступен еще 3-й вариант положительной визы – «Согласовано с особым мнением».

Если кто-то из руководителей не выносил своего решения по листу разногласий в течение установленного типового срока, то по истечении 3 рабочих дней, следующих за днем наступления срока, СЭД автоматически проставляла визу «Подписано по умолчанию». Данная виза соответствовала положительной.

Далее работник службы ДОУ распечатывал сформированный посредством СЭД лист разногласий, прикладывал его к комплекту документов и передавал проект основного документа на подпись соответствующему руководителю.

При этом руководителю службы ДОУ перед передачей документа на подпись были делегированы полномочия по проведению в течение 3 рабочих дней дополнительных обсуждений, направленных на разрешение разногласий, с обязательным участием всех сторон спора. Если в процессе дополнительных консультаций единое решение не достигалось, документ передавался на подпись с листом разногласий.

Если по результатам рассмотрения вопроса подписант выбирал позицию, отличную от предложенной инициатором, в лист разногласий заносилась позиция подписанта и документ возвращался на исправление. Инициатор дорабатывал проект документа и размещал его в СЭД для прохождения процедуры повторного согласования (кстати, этот алгоритм работает и сейчас).

Если подписант выбирал позицию инициатора, документ подписывался в редакции, размещенной в СЭД.

Однако со временем минусы этого алгоритма становились все заметнее:

• трудоемкость, выход на дополнительные обсуждения, которые должна организовывать служба ДОУ в ограниченный 3 рабочими днями срок;
• без принятия окончательного решения на этих обсуждениях во всех разногласиях в итоге должен был разбираться подписант, т.е. руководитель высшего звена. Иначе говоря, на подписание руководителю поступал в принципе несогласованный проект, что, конечно, его не устраивало.

Кроме того, формулировка в ЛНА «В случае если лист разногласий не был подписан в течение установленного типового срока, по истечении 3 рабочих дней, следующих за днем наступления срока, СЭД автоматически проставляет визу “Подписано по умолчанию”. Данная виза соответствует положительной», а следовательно, и стоящий за ней реальный шаг в СЭД содержал риски, которые многим не нравились.

В итоге были поставлены задачи:

• сократить количество кругов согласования до 3;
• разрешить все противоречия на стадии согласования, не перекладывая:
• на службу ДОУ организацию обсуждения разногласий в ограниченный срок, а также
• работу по разбирательству «кто прав, кто не прав» на подписанта.

Лист разногласий «без разногласий»: договариваемся!

Решить эти задачи можно путем транформации процесса следующим образом:

• задача «Оформление листа разногласий» автоматически появляется перед инициатором после 2-го круга согласования, т.е. 3-й круг фактически становится финальным – всем участникам процесса согласования на этом круге придется прийти к консенсусу;
• им требуется оформить лист разногласий «без разногласий», т.е. после обсуждений итоговые формулировки должны быть найдены и внесены в лист разногласий. Таким образом, в колонке «Согласованная редакция» не должно остаться пустых ячеек и все стороны должны подписать этот документ:
• директор инициатора – просто подписать («4» в Примере 4);
• а согласующие руководители сделать это с формулировкой «Согласовано...» («3» в Примере 4).

После такого нововведения большинство согласующих стараются приходить к консенсусу за 2 круга согласования, а на 3-й (с листом разногласий) выходят биться только те, у кого на кону стоит нечто очень важное.

Заключительный нормоконтроль и подписание проекта документа

После того как нормоконтроль согласует лист разногласий (см. этап 4 в таблице Примера 3), нажав в СЭД кнопку «Пропустить», проект поступит на подписание листа разногласий сначала руководителю инициатора (см. этап 5 в таблице Примера 3 и отметку «4» в Примере 4) и потом всем лицам, у которых имеются замечания к проекту документа по окончании 2-го круга согласования («3» в Примере 4).

После оформления листа разногласий «без разногласий» либо раньше (если инициатор и согласующие лица сумели договориться на 1-м круге согласования или проект не упал инициатору на исправление ни разу) проект направляется на подписание руководителю.

Нормоконтроль проверяет весь маршрут проекта документа (особенно тщательно при отсутствии основного подписанта). Поэтому специалист по нормоконтролю всегда должен быть в курсе того, присутствует ли руководитель в зоне доступа СЭД, сколь длительным предполагается его отсутствие, кто и на какой период его будет замещать. В СЭД на такие случаи реализованы 2 легитимных способа:

• выставление замещения в СЭД на период длительного отсутствия должностного лица с определением времени начала и завершения замещения (как правило, на время отпуска, когда даты начала и окончания отсутствия зафиксированы твердо);
• перевод проекта «вручную» секретарем отсутствующего руководителя на подписание замещающему лицу с внесением аналогичного изменения в текст приказа/распоряжения: должность, инициалы и фамилия руководителя, реально подписывающего документ (без указания «и.о.»).

* * *

Внедрение СЭД для любого предприятия уже похоже на революцию. 15 лет назад главным было отладить систему, приучить работников к работе в ней. Уже потом мы приступили к усовершенствованию алгоритмов. Путем проб, поиска, обсуждений на сегодняшний день для системы найдено оптимальное решение, благодаря которому работники поставлены в условия необходимости договариваться, а компания получила ускорение бизнес-процессов и взвешенность принимаемых решений. Из описанных в этой статье подходов вы можете позаимствовать те, что вам показались более разумными (их плюсы и минусы вы теперь знаете).