Совещания: как тратить меньше времени и лучше контролировать результаты

Плохо настроенные совещания – одна из самых сильных болей в корпоративном тайм-менеджменте. Это не удивительно, ведь время на совещаниях тратится «кратно». Если 8 человек неэффективно провели на совещании 1 час, то компания потеряла 8 человеко-часов. То есть целый человеко-день.

Напротив, хорошо настроенные совещания – простой и эффективный способ приведения в порядок менеджмента в компании. Это как раз та область, где грамотные быстрые действия принесут быстрые победы. Организовать какой-либо проект или функциональную область в четкий ритм совещаний – верный способ существенно улучшить управление этим проектом.

Как мы теряем время на совещаниях

Бесконечные утомительные обсуждения, затянутые на 2-3-4 часа; переговорные, заполненные не относящимися к теме обсуждения людьми; забитый совещаниями рабочий день, в котором нет времени выполнить задуманные на этих совещаниях задачи... Знакомо?

Вот лишь некоторые реплики из диагностических интервью, которые мы проводим в компаниях перед внедрением корпоративного тайм-менеджмента:

• Уходит много времени на совещания. Толку от них мало.
• Моя работа на 75% состоит из совещаний в том или ином виде. Соответственно, эффективность работы напрямую зависит от эффективности совещаний. Подготовка участников оставляет желать лучшего.
• Желание сделать совещания продуктивнее и системнее.
• Видел, как на совещаниях и планерках тратится куча лишнего времени – интересно выжать из этого процесса максимум КПД.
• Слишком много совещаний, во время которых ничего не решается, а только болтовня.
• Длительные и неэффективные планерки грабят время.
• Совещания проходят неэффективно, сотрудники либо избегают их, либо сидят на совещаниях в сотовых телефонах. Отсутствует контроль заданий со стороны руководства.
• Для повышения эффективности организации нужна схема проведения совещаний.

Этот клубок жалоб и проблем нужно разматывать в нескольких основных направлениях:

• Бизнес-ритм корпоративных совещаний: сколько, кто и когда их проводит, кого на них приглашает, каким вопросам их посвящает?
• Подготовка совещаний – формирование повестки, внесение вопросов, заблаговременная подготовка материалов.
• Ведение совещания – модерация дискуссий, принятие и фиксация решений.
• Отслеживание решений, контроль исполнения поручений.
• ИТ-платформы для организации совещаний.

Все полезные техники и приемы, о которых мы будем говорить в статье, рекомендую сводить в вашей компании в единый документ – Корпоративный стандарт организации совещаний. Наличие такого локального нормативного акта – признак высокой зрелости корпоративной культуры и внимания высшего руководства к вопросам времени и эффективности.

Бизнес-ритм совещаний в вашей организации

«Если хотите, чтобы проект энергично продвигался, назначьте по нему еженедельное совещание. Желательно на жестко определенное время.

Если хотите, чтобы проект не стоял на месте, проводите совещание раз в 2 недели.

Все, что реже – иллюзия и самообман».

Это один из лучших управленческих советов, которые я получил в своей жизни. Его дал один высокопоставленный государственный деятель, с которым мы обсуждали задачи внедрения корпоративного тайм-менеджмента в подчиненных ему органах исполнительной власти. С тех пор я многократно убеждался в точности и работоспособности этого совета.

Собранные вместе, разные типы обязательных совещаний создают бизнес-ритм вашей организации. Чем жестче и предсказуемее он выдерживается, тем лучше. Например, все знают, что в 11.00 по вторникам проходит финансовый комитет с одобрением крупных платежей, а в 16.00 в пятницу методическая сессия у менеджеров по продажам. Если какой-то проект претендует на внимание руководителей высшего звена, для него должно быть найдено подходящее место в бизнес-ритме.

Но ведь жизнь подбрасывает сюрпризы, ритм сбивается? Да, время от времени плановые совещания приходится сдвигать. Но гораздо лучше иногда сдвинуть плановое совещание в сложившемся, устоявшемся бизнес-ритме, чем не иметь этого ритма вообще.

В сравнительно небольших компаниях, где речь идет о нескольких десятках опорных совещаний, бизнес-ритм удобно уложить в таблицу примерно следующего вида – см. Таблицу 1. В ней перечисляются основные совещания, организационные подробности и примерные перечни вопросов.

В электронных календарях, которыми пользуется компания, появляются соответствующие регулярные встречи. Типовую повестку совещаний при этом полезно добавить внутрь встреч в раздел заметок. Таким образом все приглашенные на совещание смогут видеть повестку прямо в своем календаре.

В организациях с сотнями и тысячами совещаний простой обзорной таблицей не обойтись. Необходима достаточно трудозатратная работа по инвентаризации всех совещаний и расстановке их по времени. На Рисунке 1 приведен пример такой инвентаризации, проделанной в одном из территориальных банков Сбербанка.

Если в крупных корпорациях необходимость ритмичных совещаний не вызывает возражений – только вопрос, как их лучше организовать, то во владельческом бизнесе зачастую необходимость бизнес-ритма встречают в штыки. Дисциплинировать команду регулярными встречами в определенное время по определенной тематике?! В предпринимательской, адхократической¹, любящей судорожно реагировать на обстоятельства корпоративной культуре эта идея может приживаться нелегко.

Главный аргумент в пользу формирования бизнес-ритма совещаний – переход от спонтанности к ритмичности совещаний и рабочих встреч, что является важным признаком зрелости управленческой системы и ее готовности к росту и масштабированию.

Руководство компании должно стремиться к тому, чтобы максимальный процент совещаний назначался на предсказуемое, регулярное, повторяющееся время.

Подготовка совещания

Подготовка во многом предопределяет эффективность совещания. Сюда входит не только работа организатора мероприятия, который решает, кого и когда пригласить, тщательно составляет повестку и собирает информацию, но и индивидуальная подготовка самих участников.

Качественно подготовленное совещание начинается с повестки. У каждого совещания должен быть точный подготовленный список вопросов к обсуждению. Часть из них может быть фиксированная, часть плавающая, редактируемая в зависимости от ситуации. Главное – вопросы повестки должны быть известны участникам заранее.

Насколько заранее должна быть готова повестка и материалы? Это должен определять корпоративный стандарт подготовки совещаний, каких-то единых общезначимых норм здесь нет. Очевидно, что чем выше статус совещания, сложность обсуждаемых вопросов и объемность рассматриваемых материалов, тем больше времени необходимо закладывать на подготовку участников и времени на обсуждение.

У каждого совещания должен быть руководитель (инициирует и ведет его) и организатор (готовит повестку и материалы, фиксирует результаты). Для совещаний невысокого уровня это может быть один и тот же человек.

Хорошая практика:

• упорядочивать вопросы в повестке по убыванию приоритетности. Таким образом, если не удастся успеть рассмотреть все вопросы, точно будут рассмотрены главные. В любом случае им достанется более качественное и свежее внимание участников;
• совещание желательно провести в пределах 1,5 часов, пока люди еще могут хорошо концентрировать внимание на обуждении. Поэтому в повестке можно заранее заложить регламент обсуждения каждого вопроса (включая доклад по нему). Этот ориентир поможет при подготовке совещания прикинуть реальность обсуждения всех запланированных вопросов, понять, насколько плотно придется работать, а при проведении совещания – отслеживать, когда вы начинаете отклоняться от графика (отстаете или опережаете его). Если совещание затягивается и вы не укладываетесь в 1,5 часа, то надо сделать хотя бы 5-минутный перерыв, чтобы покинуть помещение и проветрить его;
• повестку и материалы к совещанию рассылать участникам не позднее 17:00 рабочего дня, предшествующего совещанию.

Количество и объем материалов на ознакомление к совещанию должны быть реалистичны. В идеале любой вопрос можно «упаковать» в 1-2 страницы А4 или 5-7 слайдов. Рекомендую вырабатывать в компании культуру лаконичных слайдов – 1-2 картинки или диаграммы, несколько строк текста. Не нужно пытаться загнать в слайды несколько страниц Excel и несколько тысяч знаков текста, как часто делается. Воспринимать это участникам совещания невозможно. Важно включать не только описание ситуации и проблем, но и варианты решений (можно даже в виде таблицы перечислять плюсы и минусы каждого варианта – эта наглядность поможет «взвесить» предлагаемые решения и грамотнее сделать выбор).

Удобный способ разослать повестку участникам совещания – поместить ее прямо внутрь встречи-приглашения электронного календаря, которая приходит всем участникам. Таким образом, участникам не нужно будет потом разыскивать ее где-то в почте или системе документооборота. На Рисунке 2 показан пример планирования совещания в программе «Битрикс24».

Сколько и каких людей приглашать на совещание? Для совещаний из бизнес-ритма перечень участников обычно четко определен. А вот внеплановые совещания зачастую собирают лишних людей.

В течение 6 лет я был руководителем рабочей группы Национальной предпринимательской инициативы и принимал участие в государственных совещаниях разного уровня – наблюдательном совете под руководством Президента России, совещаниях у Председателя Правительства РФ, различных рабочих группах с участием руководителей федеральных ведомств, многочисленных согласительных совещаниях в Администрации Президента.

Что неизменно удивляло по сравнению с совещаниями в бизнес-структурах – гораздо лучшая подготовка материалов и гораздо худшее формирование списка участников. Материалы практически всегда были идеальны: четкая повестка, проекты нормативных документов, протоколы разногласий и т.п. А вот список участников практически всегда был вдвое-втрое избыточен по отношению к задачам совещания и обсуждаемой повестке.

Как-то раз задал вопрос одному из опытных госаппаратчиков, когда зал коллегий Минэкономики, где мы заседали, был полон, а выступали только министр, два замминистра, мы (несколько руководителей рабочих групп) и еще пара начальников департаментов министерства: «Что делают в зале остальные несколько десятков человек?» – «Ну, возможно от кого-то могла потребоваться какая-то справка, или их начальник считал, что им полезно послушать».

Вопрос: что мешало выделить часть списка участников в режим «очное присутствие не обязательно, нужно в это время быть на связи онлайн и быть готовым подключиться»? Это сэкономило бы сотни человеко-часов на бессмысленные перемещения по городу и дало бы возможность нескольким десяткам людей спокойно делать свою работу, будучи при этом на связи с возможностью подключения при необходимости.

Если совещание проходит онлайн, несложно организовать запись, а также автоматизированную расшифровку и подготовку стенограммы, современные ИТ-решения это позволяют. Любой заинтересованный сотрудник сможет ознакомиться с материалами в удобное для себя время.

Аналогичную проблему я вижу в крупных корпорациях. Чем крупнее и «государственнее» корпорация, тем более вероятно, что вместо 3-5 реально необходимых для решения вопроса людей в совещании будет участвовать полтора десятка. Налицо не только растрата десятков человеко-часов, но и размывание ответственности. Все всё послушали, никому конкретно делать ничего не нужно.

Оптимальное количество участников совещания – не более 5-7 человек: не удастся «спрятаться за спины товарищей», придется включаться в обсуждение, руководителю легче контролировать такую группу и управлять ею. Присутствие лишних участников – это признак плохой подготовки к совещанию, когда организатор не дал себе труда сформулировать, какая роль будет отведена каждому человеку.

Готовность участников к совещанию – предмет заботы его ведущего. Именно он, как руководитель, должен поощрять хорошо подготовленных и ставить на вид плохо подготовленным.

Ведение совещания

Можно выделить 3 вида совещаний, существенно отличающихся по методике ведения:

1. Операционное, «планерка», «летучка» – рассмотрение текущих операционных повторяющихся вопросов. Его принципы:
   • четкое единоначалие, минимизация дискуссий;
   • хорошо известный список вопросов и KPI к обсуждению;
   • жесткий тайминг на рассмотрение вопросов и принятие решений.
2. Стратегическое – рассмотрение вопросов развития, новых проектов, принципиальных «развилок» в бизнес-стратегиях. Например, выходить ли в следующем году на экспорт, и если да, то с каких стран начинать проработку вопроса? Принципы:
   • демократизм, коллегиальность, допустимость дискуссий и противоречий;
   • повестка обычно сводится к 1-2 принципиальным, крупноблочным вопросам;
   • результатом часто может быть не решение главного вопроса, а формулирование поисковых задач.
3. Мозговой штурм – проработка какой-либо конкретной проблемы для превращения ее в набор задач. Например, как нам снизить процент оттока клиентов?

Принципы проведения похожи на принципы стратегического совещания; уместны различные специальные модераторские техники, которым посвящена обширная литература.

Поддержание дисциплины на совещании: четкости соблюдения регламента, своевременности сбора участников – все это ответственность руководителя совещания. Как и любой другой управленческий навык, навык проведения совещаний можно и нужно тренировать. Попробуйте начинать и заканчивать совещания строго вовремя. Для опаздывающих можно придумать какую-либо неформальную санкцию (например, лишать их чая-кофе или договориться о том, что опоздавшие участвуют в совещании стоя).

Протоколирование результатов

За очень важную часть эффективного совещания – протоколирование – отвечает секретарь совещания. Им может быть не только секретарь по должности, это может быть любой сотрудник, назначенный председательствующим на совещании.

Хорошая практика – вести «онлайн-протокол», т.е. выводить бланк формируемого протокола на экран проектора или плазменной панели, которые сейчас есть практически во всех переговорных. В случае онлайн-совещания вывести протокол на общее обозрение еще проще. Благодаря такому подходу прямо по ходу совещания участники могут видеть финальную формулировку решения и при необходимости дополнять ее или вносить коррективы. Это помогает избежать таких проблем, как недопонятые задания, нереальные сроки и прочие спорные моменты, которые могли бы затормозить выполнение задач.

Разумеется, секретари, протоколирующие совещания, должны быть обучены слепой десятипальцевой печати. Этот же навык я настоятельно рекомендую и любому менеджеру, который проводит много совещаний и сам их протоколирует. Инвестиции в этот навык составляют 2-3 недели занятий по часу в день с любым из популярных тренажеров (Стамина, Соло на клавиатуре и т.п.), а пользу в виде экономии времени вы будете получать всю оставшуюся жизнь.

В какой срок участники совещания должны получать протокол?

Помню, как в одной госкорпорации топ-менеджер посетовал: «К сожалению, нам не всегда удается выдерживать 40 дней, положенных на согласование протокола после совещания по регламенту». Но многие задачи из протокола за это время успеют благополучно скончаться, их можно погребать и отпевать. Это, конечно, крайний случай. Но задержки на неделю-две в формировании итогового протокола в крупных корпорациях и госорганах мы встречали нередко. Порой исполнители получают на руки протокол со сроками исполнения, которые уже прошли.

Онлайн-протоколирование и подготовка протокола прямо во время совещания позволяют полностью устранить эту проблему! Сразу после совещания можно приступать к исполнению решений. Хорошо бы взять за правило участникам совещания и присутствующим сразу во время совещания конспектировать себе поручения, по которым они назначены исполнителями или контролерами.

Иногда, если для финального формирования решений нужны какие-то дополнительные уточнения и согласования, включают правило: протокол рассылается участникам не позднее вечера того дня, в который прошло совещание.

Если на плановом оперативном совещании неожиданно возник творческий, стратегический вопрос, грамотный руководитель выносит его на отдельное совещание (мозговой штурм), посвященное только этому вопросу.

От стиля руководства и конкретной ситуации зависит, чему будет отдан приоритет, когда не успели обсудить все запланированные вопросы:

• вопросам (тогда сидим, пока все не сделаем) или
• запланированному времени (тогда оставшиеся вопросы переносятся на следующий раз).

В любом случае не рекомендуется планировать какие-то встречи впритык к намеченному времени окончания совещания.

Контроль исполнения решений

Важно при ведении протокола формулировать результатно-ориентированные решения, которые содержат конкретные действия – это ответственность руководителя совещания и важнейшая часть его работы.

Как-то проводя диагностику в одной производственной компании, мы увидели в протоколе поручение: «Зампреду Иванову: разобраться с филиалами». Понять смысл этого поручения сложно, особенно если участник не знаком с контекстом из-за отсутствия на совещании. Что вкладывается в понятие «разобраться»? Какой должен быть результат? Чтобы получить его, нужна максимальная конкретика формулировки.

Несмотря на уже набившие всем оскомину SMART-критерии («конкретно, измеримо, достижимо, релевантно, определено по времени»), мы по-прежнему видим в рабочих протоколах совещаний размытые, неоцифрованные, процессо-ориентированные формулировки. Так что организатору совещаний не грех лишний раз вспомнить о SMART и применить этот принцип при фиксации решений.

Поручение должно содержать точные указания (см. Пример 1):

1) что надо сделать (с учетом SMART-критериев),

2) кому и

3) когда.

Причем первые 2 пункта часто меняют местами. А срок все-таки лучше указывать в конце поручения.

Важно, чтобы принятые на совещании решения попадали в корпоративную систему контроля задач. Когда решения распределены по десяткам текстовых протоколов, у руководителей нет никакой возможности собрать единую картину задач по исполнителям, срокам, проектам.

Гораздо более эффективен подход, когда решения совещания сразу создаются как задачи в корпоративной системе контроля задач. Протокол при этом получается с помощью экспорта этих задач в текстовый файл. К сожалению, не все системы управления задачами это умеют.

ИТ-платформы для организации совещаний

В России применяются десятки ИТ-продуктов, с помощью которых можно повысить эффективность управления совещаниями. В последнее время в связи с политикой импортозамещения в ИТ этот выбор несколько сузился, но при этом остался достаточно широким.

В числе самых популярных российских решений стоит назвать Яндекс.Клауд и Битрикс24. В них есть возможность организовать полный цикл управления совещаниями:

• календарь совещаний,
• видео-конференц-связь,
• формирование и обсуждение повесток,
• фиксацию и контроль задач.

В некоторых компаниях прибегают к конструктору из нескольких ИТ-продуктов, например:

• онлайн-совещания ведутся в Webinar.ru,
• а решения фиксируются и контролируются в Pyrus или План-Фикс,
• календарь ведется в чем-то еще.

Такие «конструкторы», конечно, гораздо менее удобны в работе.

Некоторое время назад мы пришли к необходимости разработать собственный продукт для организации совещаний «Таймлист: организатор совещаний», удовлетворяющий следующим условиям:

• продукт разворачивается внутри корпоративной ИТ-инфраструктуры. Большинство из перечисленных выше продуктов являются только облачными решениями, и это сразу исключает их из рассмотрения компаниями, серьезно относящимися к своей информационной безопасности;
• существование мобильной версии, т.к. сегодня сотрудники становятся все менее привязаны к офису и стационарному компьютеру. Вносить вопросы в повестку, обсуждать их в чатах, голосовать, отслеживать исполнение задач пользователь сможет с любого смартфона через мобильное приложение;
• в ИТ-продукте реализован полный цикл работы с совещаниями;
• реализована возможность голосований, в т.ч. юридически значимых, с использованием электронной подписи. Это нужно для таких видов совещаний, как заседания советов директоров, правлений, ревизионных комиссий, тендерных комитетов и т.п.;
• реализация в полной мере методологии корпоративного тайм-менеджмента по Глебу Архангельскому.

«Таймлист: организатор совещаний» небольшие компании и команды могут использовать в облаке, но более крупные клиенты предпочитают разворачивать в своей хорошо защищенной ИТ-инфраструктуре.

Рады сообщить, что сейчас у вас есть возможность бесплатно попробовать поработать с программой «Таймлист: организатор совещаний». Для этого просто оставьте свой телефон как заявку на сайте timelist.ru, а при разговоре с позвонившим вам менеджером сообщите, что являетесь читателем журнала «Делопроизводство и документооборот на предприятии» – и тогда бесплатный доступ вам предоставят на несколько человек на пробные несколько месяцев.

Опора на традицию

Внедряя в вашей компании эффективные способы управления совещаниями, вы обязательно встретитесь с сопротивлением и множеством различных возражений. На них обычно отвечаю, что необходимость хорошо организованных совещаний осознана управленцами высшего звена далеко не вчера. Вот цитата из Устава, данного святой горе Афон императором Мануилом Палеологом в 1406 году:

В этом описании мы видим все признаки хорошо организованного совещания, которые обсуждали в статье: бизнес-ритм, внятно определенный состав участников, повестка, количественные показатели (доходы и расходы монастыря), механизм принятия решений (голосование простым большинством).

Сходные свидетельства продуманного и неслучайного менеджмента совещаний мы можем найти у В.О. Ключевского в его работе «Боярская дума в древней Руси» и других исторических источниках.

Так что правильно организованные совещания – это не только передовой край современного тайм-менеджмента, но и опора на проверенную временем традицию.